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本から元気をもらおう!本気モード

 当社がお世話になっているコンサルティング会社に所属する「“元祖”朝礼コンサルタント!」が、ビジネス社会で生きていくヒントになり、ビジネスのヒントに考え方が豊かになるような本の見所だけをご紹介していく・・・ から元をもらう! 「本気モード」

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第177回 『一倉定の経営心得』 日本経営合理化協会出版局

■■ 所感 ■■

ひと言で言えば、素敵な、絶対的におススメな本です!

経営の原理・原則について、要約されているとてもシンプルだけれども、内容の
濃い、勉強にすごくなる本だと思います。

毎ページのように線を引いていたので、「これは打ち込みに時間かかるな…」と
ちょっとセーブすることを考えてしまいつつも、どんどん線を引いてしまう…
そんな本です。

経営コンサルタントとして活躍された、一倉定氏の著者をまとめた本。

そして、単元、テーマごとに短くまとめてくれているのでとても読みやすい。
でも、すごく強烈な経営者に向けたメッセージがたくさん詰まっています。

「すべてはTOP次第」。

全編を通じてこの言葉がテーマになっているのかなと感じる本です。

経営者としては、グサッとくるような部分も多いのかなと思う内容ですが、ここに
書いてある原理・原則を腹に落としてやっていければ、こけることはない…。
そんなことを感じました。

収益がすごくあがる…「儲かる」ことではなく、勝ち続ける経営をするためには、
枝葉の部分ではなく、根っこの部分がしっかりしている必要があるのだということ
がとうとうと書かれている本だと思います。

読んででみると、きっと勇気が出ますし、難しいことではなくて、足元にあるシンプル
な物事、意識を変えればいいのだと感じるのではないかと思います。

自分自身も、経営というレベルではなくても、ここに書いてあることを身にするた
めにも、この本は身近に置いておいて、何かの時にめくって読み返してみたい
と思います。

3,000円超の本で200ページちょいでですけれど、絶対にお買い得感満載の本
ですので、ぜひお読みになってみてください!

その中でいくつか心に特に残った言葉をピックアップしたいと思います。

======================================================

●会社の真の支配者は、お客様である。

●事業は学問でもなければ理論でもない。
事業の存続を実現する戦いなのである。

●いい会社とか悪い会社とかはない。
あるのは、いい社長と悪い社長である。
(中略)
「お客様の要求を満たす」ことこそ、事業経営の根底をなす会社のあり方であり、
最高責任者である社長の基本姿勢でなければならない。

●経営者は勇敢に、潜在する可能性に取り組んでいかなければならない。危険を恐れ
てはいけない。
凡庸な経営者は、危険を理由にして革新を避けようとする。可能性は、それが革新的
であればあるほど、危険も大きい。危険を伴わない決定など、会社の将来にたいした
影響のない、次元の低い決定である。
革新的な決定は、危険だけではなく、同時に社内の抵抗や批判も多いのだ。
部下が悲鳴をあげたり、尻込みするような決定でなければ、すぐれた決定だとはいえ
ない。

●優柔不断は誤った決定よりなお悪い。
(中略)
たとえ決定が間違っていたとしても、決定しないよりは優っている。
早く動きだせば、間違いも早く発見でき、それを訂正する時間が残る。

●会社の業績は、社長の考え方と行動によって決まるのであって、「企業は人なり」
というのは、社長次第ということであって、社員のことではない、と解釈するのが、
社長としては正しいのである。




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●会社の真の支配者は、お客様である。
 (中略)
 会社の収益はお客様によって得られるのであり、そのお客様は、
 自分の要求に合わない商品は買わない。

●命令はしないけれど、自分の意にそわない時には「無警告首切り」
をやる。
つまり、だまって、その会社の商品を買わない、ということである。
そのために会社は業績不振に陥り、倒産への道を歩まなければならない
のである。
たまに、クレームをつけるお客様がある。このようなお客様こそ、本当
に有り難いお客様である。「お前の会社は、そんなことをしていたら
つぶれるぞ」という警告を発してくれる人だからである。
(中略)
ここに、経営とは、顧客の創造であるという思想が生まれるのである。

●合理化、能率、品質というようなものは、それ自体は結構なことではあるが、
それは内部管理の優秀さの実証であっても、必ずしも優秀企業の実証である
とは限らない。商品の収益性が低かったり、販売力が弱くては、優れた業績
は期待できない。企業存続に必要な収益を手に入れることによってのみ会社
は生き続けることができるのである。
(中略)
収益は会社の内部にはない。内部にあるのは費用だけである。
収益は外部にあるのだ。つまりお客様のところにあるのだ。
それは、お客様の要求を満たすことによってのみ手にいれることができる
(後略)

●社長たるもの、お客様の要求を満たすために、自ら先頭に立って、社内に混乱
をまき起こせ。
(中略)
わが社の都合を第一にしてお客様に不便をおかけして低業績を我慢するか、 
お客様の要求を第一に考えて内部は混乱しても優れた業績をあげるか。
これを決めるのは社長である。
(中略)
好業績経営を実現する根本原理はただ一つしかない。それは、「わが社の事情
は一切無視し、お客様の要求を満たす」ことである。

●わが社の赤字は、お客様を忘れたのが原因である。
(中略)
お客様を無視する会社は、お客様から無視される。

●経営戦略とは、「戦わずして勝つ」あるいは「戦わずして優位に立つ」ための
事業構造の変革であり、それによって自然に高収益を生むことができるような
体勢を実現することである。

●事業というものは、それぞれ何らかのお客様サービスを行っている。
そのサービスの本質を明確に表現したものが「事業の定義」である。
定義づけのメリットは、まず、サービスの質が向上することであり、第二には
幅が広く、深みが増すことである。

●企業の持っている資源(人・物・金・時間)は有限である。
それにひきかえ、お客様の要求は無限である。だから、どんなマンモス企業で
あろうとも、お客様の要求を全てみたすことは、初めからできない相談である。
お客様の全ての要求を満たそうとすると、全ての要求が満たせなくなってしまう
のである。
(中略)
お客様の要求の特定の部分に事業を絞り、これにわが社の資源と努力を集中する
ことである。これが集中の原理である。

●理想的な経営構造は、「工場を持たないメーカー」である。

●環境整備とは、規律・清潔・整頓・安全・衛生の5つを行うことである。

●事業は学問でもなければ理論でもない。
事業の存続を実現する戦いなのである。

●いい会社とか悪い会社とかはない。
あるのは、いい社長と悪い社長である。
(中略)
「お客様の要求を満たす」ことこそ、事業経営の根底をなす会社のあり方であり、
最高責任者である社長の基本姿勢でなければならない。
社長が、この正しい認識を持つと、その瞬間から会社の業績が向上しだす
(後略)

●会社がつぶれたときの責任は、明らかに「社長ただ一人」にある。
文字どおり「ワンマンの責任」なのである。
このことを知っていれば、心ない人々が「あの人はワンマン社長だ」などという
言葉が、いかに誤っているかが分るはずである。

●社長の決断や決定は、すべて外部への対応であり、未来志向である。
それは、社員の知らない世界のことであり、社員に意見を求めても意味のないこと
が多い。

●経営者の行う決定は、危険だけを伴うのではない。すべての人が喜ぶ決定もまた
現実にはないのである。当然そこにあるのは、いろいろな反対を押し切るという、
苦しい決定であるし、その苦しさは、反対を押し切られた側よりも、経営者のほう
がはるかに大きいといえよう。その苦しさに耐えなければならないのが、経営者の
宿命なのである。

●経営者は勇敢に、潜在する可能性に取り組んでいかなければならない。危険を恐れ
てはいけない。
凡庸な経営者は、危険を理由にして革新を避けようとする。可能性は、それが革新的
であればあるほど、危険も大きい。危険を伴わない決定など、会社の将来にたいした
影響のない、次元の低い決定である。
革新的な決定は、危険だけではなく、同時に社内の抵抗や批判も多いのだ。
部下が悲鳴をあげたり、尻込みするような決定でなければ、すぐれた決定だとはいえ
ない。

●「部下が何をしようとそれはすべて自分の責任である」という態度がなければ、本当の
意味で人を使うことはできないのである。部下の信頼を得ることができないからである。
社員というものは、社長を信頼することができない場合には働く意欲を失い、社長が
いくら気合をかけても決してこれに応えようとはしないのである。

●優柔不断は誤った決定よりなお悪い。
(中略)
たとえ決定が間違っていたとしても、決定しないよりは優っている。
早く動きだせば、間違いも早く発見でき、それを訂正する時間が残る。

●事業というものは、やり方の上手下手で運命が決まるものではない。
決定によって運命が決まるのである。
その決定を行う人こそ社長である。社長が決定を誤れば会社はつぶれる(後略)

●社長の決定のうちで、何が最も大切で、何が最も難しいか、という問いに対して、躊躇
することなく「捨て去る」ことであると答えるのである。
論より証拠、優秀会社は例外なく「捨てる名人」であり、破綻した会社は例外なく
「切捨音痴」である。

●経営者の使命感を土台にした未来像のないところに経営はなく、繁栄はない。
すぐれた企業は必ずすぐれた未来像を持っているものである。

●過去の数字が優れているということは、過去において優れていたということであって、
現在も将来も優れた企業であるという実証ではない。現在すぐれているかどうかは、 
企業の未来に対して、どのような決定がなされているか、によって決まるのである。
(中略)
ボンクラ社長は、今年のことだけ考えて、未来を考えない。優秀な社長は今年のことは
考えず、わが社の未来を考える。今年のことは既に3年前に手を打っているからである。

●月単位で考えていては、目先のことしか見えない近視経営になってしまう。
これは社員のやることである。社長は年単位で物を考える人である。年単位で何年も
先のことを考えるのである。

●計画は経営者の決意を表明したものであり、チェックはそれを達成しようとする執念の 
現われなのだ。是が非でも実現するという執念こそ、経営者にとって大切なのである。

●リーダーシップの第一要件は「自らの意図を明らかにする」ことであるのは論を待たない。
(中略)
社長は、会社の最高責任者である。その社長が、わが社の未来を決める最高方針の樹立
と目標の設定を自らの責任と意思において、自らの手によってつくりあげることこそ
本当である。

●人間というものは、目標があると、それに向って努力する、という不思議な動物である。
同時にこの目標指向は誰もが持っている。
(中略)
社員を動機づけているものは、社長自らの決意と責任から生まれる会社の未来像であり、
その中に示された目標なのである。

●目標はその通りいかないから役に立たないのではなく、その通りにいかないからこそ
役に立つのである。
(中略)
目標と実績の差は、客観情勢のわが社に及ぼす影響を量的に知らせてくれるものである。
別の表現をとれば、客観情勢をどれだけみそこなっていたかの度合いを表しているもの
なのである。見込み違いが分ってこそ、正しい舵取りができるのである。

●馬車で長旅をする時、目的地に予定通りにつくためには、「なぜ遅れたか」を考えても
意味はない。遅れをどう取り戻すか、だけを考えればいい。
(中略)
目標不達成の原因究明より、どうすれば達成できるかを考えよ。
目標達成に必要な考え方は、「どうしたら目標を達成できるか」という対策である。

●第一にしなければならないのは、「クレームが発生した時に、責任者を叱ってはならない」
ということである。クレームを叱ったら、社員は社長に対してクレームを報告せずに、
自分たちだけでもみ消そうとするようになる。
誰しもわざわざクレームがつくように仕事をしているわけではない。みんな一生懸命やって
いるのだ。叱ることはやめるべきである。・・・ 「お客様のクレームは直ちに報告せよ。
クレーム自体の責任は追及しないが、クレームを報告しなかったことに対しては責任をとら
せるし、指示されたクレーム対策を直ちにとらない場合の責任は追及する」という指導こそ
本当なのである。

●会社の業績は、社長の考え方と行動によって決まるのであって、「企業は人なり」というのは、
社長次第ということであって、社員のことではない、と解釈するのが、社長としては正しい
のである。
(中略)
優れた経営者は常に「うちの社員はよくやってくれます」と人に語り、能力の低い経営者ほど、
自社の社員の無能ぶりを他人にこぼす。

●総代理店をつくるということは、相手にわが社の生殺与奪権を与えることである。
総代理店を通さなければ販売できず、もしも総代理店がわが社の必要売上げを確保してくれ
なければ、わが社はつぶれてしまうからだ。そして、総代理店はわが社のことを考えてくれる
のではなくて、自分の会社のことを考えているのだ。

●「小さな市場で大きな占有率」こそ、優良会社になる近道である。
(中略)
大きすぎる市場の場合には、市場の細分化を行って、細分化した市場の中で必要な占有率を
確保していくのである。

●売り込むまではせっせと通い、売ったとたんに訪問しなくなるのでは、顧客からみたら現金な
会社だと、決して快くは思ってくれない。…
こうした誤りをおかすのは、「訪問の目的は売り込みである」という間違った考え方をして
いるからである。
(中略)
訪問の目的は、明らかに売り込みではない。それは「顧客確保」である。
訪問しなければ、他社に顧客をとられるのだ。

●値段を値切られるのは、値切られるほうが悪い。

●大切なことは、「コスト」ではなく「収益」である。

●費用というものは、収益に応じて発生するものでもなければ、費用に応じて収益が発生するもの
でもない。
(中略)
大きな収益に対しては少しの費用しかかからず、小さな収益には多くの費用がかかることになる
のである。
(中略)
収益性のよい場合の人件費は割安となり、悪ければ割高となる。

●事業の経営というものは、経費をおさえるという消極的な態度ではなく、売上を積極的に上げ、
利益を大きくすることこそ肝要である。

●「事業経営は逆算である」ことを、社長は肝に銘じて、経営を行わなければならないのだ。
その逆算は、利益計画から始まる。つまり、「手に入れたい利益を目標として設定し、その
利益をあげるために必要な売上高を逆算する」というふうにである。
ところが、このことを知らずに、「まず可能な売上高を予測し、その売上高にもとづいて利益
を計画せよ」と教える人は数多い。これは計画ではなくて「計算」にしかすぎないのだ。

●会社の中のすべての数字は、必ず「傾向」で見よ。
事業経営に最も必要な情報は、「傾向」であって「断面」ではない。

●バランスシートは事業経営の結果としてできあがるものでなく、社長の意思によって作りあげる
ものである。

●資金繰りに、上手な資金繰りなどなく、小手先のテクニックは通用しない。
社長の正しい姿勢にもとづく正しい経営によって利益を生みだし、正しい資金運用を行うことに
よって、資金繰りは自然につくものである。

●社長とは、企業の将来に手を打つ人である。

●ブームというのは供給過剰の直前の状態だと思うべきである。
その時に乗り出してもすでに時期を失している。

●下請加工というのは、事業経営で最も大切で、最も難しく最も苦しく、最も根気強く推進しなけ
れば成功しない「販売」という活動をしなくてもすむ。一番苦しいことを避けているのだから、
低収益は当たり前であり、その難しく苦しい販売をやっている親会社をうらみに思うのは明らか
に間違っている。下請けの低収益から脱出したければ、販売という「難行苦行」に耐えなければ
ならないことを知ってもらいたい。

●はじめからコストを考えると、優れた新商品はできない。…
試作品ではまずコストを考えずに、考えられる最高の品質を追求するのが正しい態度である。
そして期待した品質が得られた後に、今度はコスト低減に取り組む。そのコスト低減も、あく
までも「品質を落とさない」ということを大前提にしなければいけない。それは可能なのだ。…

●新たな収益をあげる最も早く、確実な道は、今ある商品の欠陥を見つけだし、これを直すところ
にある。
(中略)
今ある商品の欠陥を見つけだす最良の道は、社長自らが外に出て、流通業者、エンドユーザー、
消費者の要求や意見、不満に耳を傾けることである。
そこには、思いもかけなかったような欠陥が見つかるのである。見つけだした欠陥を、わが社
の責任と感じて、これを直す。この基本的態度こそ、社長に最も必要なもののひとつなのである。

●「世の中になくてよいもの」は、高収益を期待できることを知れ。
(中略)
本人の好みに合ったものならば、値段は二の次だからである。

●組織というものは、いったん出来上がると、奉仕すべき対象よりも、組織それ自体の存続のほう
が常に優先するという危険をはらんでいる。

●よい組織を定義づけてみると、それは「優れた業績をあげられる組織」という他にはない。
そして優れた業績をあげられる組織の実態は二つしかない。優れた顧客サービスができる組織
と競合他社と戦って勝てる組織である。

●企業は外部の変化に合わせて、常に自らを変えてゆかなければ生きていけない。
たえず自らを変えるということは、生やさしいことではない。これを行うときには、必ずといって
よい程、内部の抵抗があり、摩擦が発生するのだ。摩擦がないような内部の変更は革新ではない。
(中略)
優れた革新ほど批判や摩擦が多く、人々を苦しませるものなのだ。…
逆説的にこれを言うならば、企業体内に良好な人間関係が維持されているということは、その
企業体において革新が行われていない実証である。

●組織論者は、責任の範囲を明らかにしないから仕事がうまく行われないのだと思いこんでいる。
これは全くの見当違いであって、責任の範囲を明確にすると「それ以外のことには責任がない」
ととるのが人間というものなのだ。

●口頭による指令は忘れられ、文章による指令は守られる。
(中略)
本当のところ「口頭指令は独り言にしか過ぎない」ことを知ってもらいたいのである。

●人材の下には人材がかくれていても育たないことを知るべきである。
さあ、こうなったら、もう社長は人事異動をためらうべきではない。異動当座の僅かな仕事の停滞
など恐れてはいけない。「一文惜しみの百文失い」にならぬよう、人事異動を行うべきである。

異動のための障害や制約条件などは、決意さえあれば、どうにでもなるものだ。
躊躇せずに踏み切るべきである。適性がどうだとか、経験がどうだとか、あとが困るとかいって
いたら、何もできないのだ。

●若さの持つ強みを早く活かしてこそ、優秀な人間は、さらに精彩を放つものである。
「若い」ということは抜擢をためらう理由ではなくて、抜擢を決める理由であることを忘れない
でもらいたいのである。

●「一人一人が経営者」。私はこういう言葉はきらいである。
このようなことを社員に要求する方が間違っているからである。だから、こういう会社は、必ず
業績不振である。
いったい社員にいくらの給料を与えているのか、と問いたい。ろくな給料もださずに、経営者の
姿勢を要求するとは何事であるか。
こういうのを搾取型社長という。

●定年社員の人生といえば、自営組や数少ない悠々自適組を除けば「再就職」である。
この再就職について面倒をみてやることである。
社員の第二の人生まで心をくばる社長は、私の知る限り、すべて「名社長」である。これは決して
偶然ではなく、真剣に自らの事業に打ち込んでいる間に、自然に社員の第二の人生まで考えて
やるようになるのではないか、と私には思われるのである。




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