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第176回 『IBMを世界的企業にしたワトソンJr.の言葉』 トーマスJ.ワトソン,Jr著 英治出版

■■ 所感 ■■

以前読んだ、ユニクロの柳井氏の本にてススメられていた本です。

とてもシンプルですし、とても日本的な経営者な感じがしました。

140ページ弱の中で、色々なことは書いてありますが、いたるところで”信
条を大切に”というような部分が出てきます。

●この重要な著作の前提は明瞭簡潔である。すべての大きな組織には、 
追い風のときも向かい風のときも導いてくれる原理・信条が必要である、
そして会社の成功を決定づける最も重要な決定要素は、それらの基本
原則的な信条を「忠実に固守すること」にかかっている、というもの
である。

 IBMでは3つの核となる信条が会社の成功の基礎になったとワトソン氏は
感じた。

 (1)個人を尊重せよ
(2)世界中の会社のなかで、一番のサービスを提供せよ
(3)すべての仕事を最高のやり方で完了するという思想をもって遂行
せよ

 

理念ともまた違うものなのでしょうが、理念を含めた”変えてはいけないもの”を
持ち、それを徹底、継続できている会社ことが強い…そういうものを飾りにせず
にもっと大切にすることを教えてくれている本なのではないでしょうか。

最初に”日本的”と書きましたが、結局のところ、勝つ会社というのは、日本で
あっても、アメリカであっても”やるべきこと、原理・原則をやっているものであり、
手法は色々とあっても、根っこの”信条””心”の部分がぶれているかいないかが
大きな差になってくるのではないかということを感じました。

また、IBMはハードを扱っている会社ではあるものの、ハードよりも人、人を通じて
のサービスを大切にしている…そして、そのサービスを提供する人、つまりは社員
を大切にする。

とても人を大切にする企業であると感じます。
「企業は人なり」
をまさに体現している企業の本として、いい気づきを与えてくれます。

いかに社員を大切にすることが、お客様利益にもつながり、会社の利益にもつなが
るか。

まさに、経営者にとって重要な気づきを…とはいっても、すごく当たり前にしか感じ
ないことを書いてありますが…でも、そんなシンプルなことでいい、自分たちでも
できるというような勇気も与えてくれる素敵な本ではないかと思います。



■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●成功を収めようとするすべての組織には、方針や活動の土台となる
健全な信条がなくてはならない。

●この重要な著作の前提は明瞭簡潔である。すべての大きな組織には、 
追い風のときも向かい風のときも導いてくれる原理・信条が必要である、
そして会社の成功を決定づける最も重要な決定要素は、それらの基本
原則的な信条を「忠実に固守すること」にかかっている、というもの
である。

 IBMでは3つの核となる信条が会社の成功の基礎になったとワトソン氏は
感じた。

 (1)個人を尊重せよ
(2)世界中の会社のなかで、一番のサービスを提供せよ
(3)すべての仕事を最高のやり方で完了するという思想をもって遂行
せよ

 

●トーマス・ワトソン(父)は、よく従業員に「完璧を目指さずに成功
するよりも、完璧を目指して失敗するほうがよい」と言った。
これが「楽観主義と熱心さ、興奮、スピード感」の気風の基礎になった。

●会社の成功と失敗を分かつ本当の違いをたどっていくと、社員のすばらしい
活力と才能をどれほどうまく組織が引き出すか、という問題に行きつくこと
がとても多いと私は思う。社員が一致団結する目的を見出すために会社が
何をするか。多くの競争相手や競争相手との違いがあるなかで、会社はどう
やって社員を正しい方向に保つのか。
さらに、時代の変化とともに生じる多くの変化のなかで、どうすれば共通の
目的と正しい方向感覚を維持できるのか。
(中略)

 私の持論を述べよう。
一つめは、生き残って成功を収めようとするあらゆる組織には、すべての
方針と活動の土台となる健全な信条がなくてはならない。

 二つめは、会社の成功にとってもっとも重要な要素を一つだけあげると、その
信条を忠実に固守することである。

 三つめは、変遷する世界からの試練にうまく対応するためには、企業はその
一生を移ろううちに、その信条以外、自らの全てを変える覚悟をしておく必要
があるということである。

●IBMに勤めると終身雇用が保障されるわけではないし、ときには従業員にやめて
もらうこともある。しかし、それは本気で彼らの向上を手助けする努力をした
あとの話だ。

●私たちが賃金と雇用の確保と同等に大切だと考えてきたことは、会社が従業員の
尊厳を尊重することである。
(中略)
私たちが以前から人間関係を重視してきたのは、温情主義から出たものではなく、
会社が社員を大切にし、さらに社員が自分を大切にする手助けをしたときに、会社
の利益は最も大きくなるだろう、というシンプルな信条から出たものであった。

●野ガモを飼いならすことはできるが、飼いならされたカモを野生に返すことは決し
てできないというものである。飼いならされたカモはもうどこへも行くことはない、
という教訓を付け加えてもいいだろう。

●顧客サービスに専心するなかでIBMが学んだことは、見込み客のためになる最善の
方法は、求められるものに合わせた機器類を提供することであって、自分たちの
装置に合うように仕事の仕方を変えてもらうように頼むことではない、ということ
である。

●IBMで「販売」と呼んでいるもののほとんどは、実はレンタルである。
IBMの契約では提供するものはつねに、レンタルの「機器」ではなく機器による
「サービス」、つまり設備としての機能とIBMのスタッフによる継続的な助言で
ある。

●社員と顧客の関係、そのお互いの信頼、評判を大切にすること、顧客を<つねに>
優先する思想。これらのすべては、心底確信して実行に移したとき、会社の命運を
大いに左右しうる。

●「会社というものは、すべての仕事を最高のやり方で完了させられるという思想を
もって遂行すべきである、と私たちは信じる」
(中略)
ご承知の通り、完璧主義者でつきあいやすい性格の人はめったにいないから、完璧
さをも止める環境は居心地がよさそうには思えない。しかし、完璧さの追求は進歩
のためのいい刺激になる。

 完璧さのための持続的な努力に加えて、不可能に見える仕事を進んで引き受ける会社
だけが抜きん出る、と私たちは信じる。他人が無理だということに取り組む人間こそ、
発見をし、発明を生み出し、世の中を進歩させる者である。

 T・J・ワトソンは社員によくこう言った。
「完璧を目指さずに成功するよりも、完璧を目指して失敗するほうがよい」

●スクールが経営に重点を置きすぎる傾向があり、信条については不十分であることに
気づいた。これでは荷車を馬の前に置いているようなものだと感じたので、カリキュラム
を変更した。IBMの管理職は、信条をしっかりと踏まえていることが決定的に重要である
と私たちは思ったからだ。そうでなければ、私たちは会社観と合わない経営観を持ち
はじめるかもしれない。仮にそんなことになれば会社の成長を鈍化させかねないし、
会社の経営に対する基本的な姿勢も変わりかねない。

●いい人間関係があるところには、つねにコミュニケーションがとても重要な役割を果たし
ている。社員は指示して動かすことができるけれども、社員が最もよく応えるのは自分
たちが何をすべきで、それはなぜなのかを理解しているときである。理解していない
かぎりは意欲を持つ確かな基礎がない。

●「小さな会社にいる意識」という言葉を私たちはよく使い、あらゆる方法でこれを奨励
している。社員がお互いに理解しあっており、お互いに抱えている問題や抱えている
目標のことを多少はわかっている、と感じることを望んでいる。

●最も独特な慣習の一つに「IBM家族食事会」がある。少なくとも2年に1度は、国内のすべて
の事業所ごとに、社員は夫や妻と連れ立って会社の役員と食事をする催しに誘われ、そこ
で会社の状況を知ることができる。出席する役員は、会社が過去1年間に行ってきたことに
ついて30分ほどのレポート映像を見せて説明する。こういった家族食事会は、幹部に緊張感
を与えるだけでなく、社員と個人的に親しくなる機会にもなっているし、また「小さな会社
にいる意識」を保つのにも役立っている。

●私たちは多くの革新的な社内コミュニケーションの手法を導入してきたが、そこで得た
最も大切な教訓は、トップダウンと同じくらいボトムアップのコミュニケーションのパイプ
をいくつも活用しなくてはならないということである。

●チャンスをつかもうと誰かがクビを覚悟で新しいことに取り組んできたときにしか、IBMは
前進してこなかったからだ。

●経営陣がつねに警戒していなければ、独善に陥ってしまいかねない。これこそビジネスに
おける最も油断ならない危険の一つである。たいていの場合、手遅れになる前に独善病に
かかっているのに気づくことすら難しい。とくにトップに登りつめた企業がこの病にかかり
やすい。自分たちの判断がまちがっていないと信じるようになるからだ。

●良好な人間関係とそれによってもたらされる士気の高さに代わるものは、何もない。
利益目標を達成するために必要な業務を行うにはよい社員がなくてはならない。
(中略)
どんなに良い社員であろうとも、もし社員が事業を本当に好きでなければ、もし社員
が事業に全面的に関わっていると感じていなければ、あるいはもし社員が自分たちは公正
に扱われていないと感じるならば、事業を気道に乗せるのはおそらく困難である。
(中略)
経営者は46時中社員に関わらなくてはならないし、マネージャーたちも経営者と同じ姿勢
で働いているようにする必要がある。

●会社組織が変化に伴う諸問題を乗り越えるためには、その成長率よりもはるかに大きな割合
増加させなくてはならないことが二つある。一つめはコミュニケーションで、トップダウン
とボトムアップの両方だ。二つめは教育と再訓練である。

●相互に依存している組織においては、一体となって努力することが絶対命令である。自分の
利益を追うことよりも協力することが優先する。また、会社独特のやり方を理解している
ことのほうが専門的な能力よりも重要である。

●信条は、つねに方針や実践や目標より先になくてはならない。後者が、基礎となる信条を
侵害していると思われるときには、いつでも改められなくてはならない。組織の唯一の聖域
は、ビジネスをすることについての基本的な思想であるべきである。

●経営者は当然のことながら民意に影響力のある指導者である。だからこそ経営者は自分たち
の事業の運営に関わる問題と同様に、広く公共のニーズに関わる問題に対して偏見を持たず、
先見の明を持つことが重要なのである。

●ビジネスに対する制約というもは歴史的に見て、誰かが事業家を生きにくくしてやろうとした
ことから生じたわけではないことは確かだ。制約が生まれた原因はほとんどすべての場合、
企業経営者が自己利益を強調しすぎたために、一般の人々とその代表である議員たちに不快
で受け入れがたい行為だと受けとられたからである。

●皮肉なのは、米国人の経営者は国政に関してはほとんどつねに保守的であるのに、こと自分の
ビジネスとなると世界一の問題解決力を持つからである。私は改めて国政に関してもビジネス
と同じ態度をとることを提案する。この分野は問題解決力がかつてないほど重要になっている
からである。

●個人でも会社でも時代より早すぎた者は失敗してきた。しかし、より多くの者が時代に遅れた
ために失敗してきた。彼らは、変化した現実に目を向けて受け入れようとしてこなかったから
である。




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