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本から元気をもらおう!本気モード

 当社がお世話になっているコンサルティング会社に所属する「“元祖”朝礼コンサルタント!」が、ビジネス社会で生きていくヒントになり、ビジネスのヒントに考え方が豊かになるような本の見所だけをご紹介していく・・・ から元をもらう! 「本気モード」

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第174回 『柳井正の希望を持とう』 柳井 正著 朝日新書

■■ 所感 ■■

ご存知、ユニクロを運営するファーストリテイリング社の社長の本です。

元々は朝日新聞の土曜版「be」に連載されたものをまとめたものとのことですが、
結構読み応えのある内容です。

柳井氏の考えがガッツリと書かれていて、お得な本だなと感じました。

今でこそ日本有数の企業となったユニクロですが、創業者=超泥臭い、苦労を
した時期も当然あって今がある。ということで、すごくどっしりとした、まさに経営者
の強烈な個性を、ニオイを感じる本ではないかなと思います。

ITではなく、小売という、1個売っても数百円、数十円という利益を積み上げてきて
この一大企業を作り上げてこられているので、内容としてもリアルな、まさに商売
の原点というような部分から、柳井氏からの若いビジネスマンや、中間管理職の
人たち、経営者へなど、各カテゴリー別へのアドバイスも濃く書かれているので、
どの立場の人が読んでも、色々と感じることのできる本です。

正直、柳井氏ほどの大経営者というと、すごく遠い存在、すごい考え方、発想をし
ているような感じもしますが、この本を読むと、考え方に大きな差はないな…と
感じる方は少なくないのではないかと思います。「すごい発想力だな!」と、ビックリ
するような感じはないです。

でも、すごいなと感じるのは、強烈な想いと覚悟、そして行動力。

強烈なる想いに向けて、やるべきことをトコトン、まさに愚直にやっている、そんな
姿を読んでいて感じました。

思うことは誰にでもできる。
でも、思い続ける、やり続けられるかどうか…。

そんなことも感じさせられました。

この本を読んで一番感じたのは、継続することの大切さ。
のんべんだらりとした継続では意味はないですが、継続するからこそ見える、得ら
れるものがある…そんなことをすごく感じました。




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●私は東日本大震災では日本人の良いところも、そして悪いところも浮き彫り
になったと感じている。悪いところが浮き彫りになった例が程度を超えた自粛、
自主規制だろう。
(中略)
私が部下に指示したことは「表の看板に明かりをつけよ。お客様を笑顔と
元気な声でお迎えしろ」ということだった。看板に電気を回した分はバック
オフィスの電気、従業員用トイレの照明などを消し、店内照明を抑制する
ことで対処した。
自分たちは暗い所で仕事をしても、お客様にはできるだけ明るい店舗で商品
を選んでいただく。それが商人のやるべき節電だろう。
(中略)
うちに限らず、こういう時こそ、看板の明かりをともし、あたたかくお客様
を迎えるのが商人の心意気ではないか。

●私は部下に「元気な声を出せ」と命じた。景気は「気持ち」の問題でもある。
元気にしていれば気分も景気も上向いていく。

●もうひとつ、日本人の悪いところと感じたのが、最初にやろうとしないことだ。
(中略)
横並びで対処する時代は終わった。これからは自分の頭で考え、自分で判断
したことを自分自身で実行することだ。周囲に合わせるのではなく、最初に
手を挙げることが重要なのだ。

●近頃は「頑張らない生き方」をすすめる本が巷にあふれている。
だが、頑張らない人生には価値がない。私は「生きる」ことは、すなわち「頑
張る」ことだと信じている。

●希望を持つには、人生は自分が主役だという信念、自分に「期待」するという
姿勢が付加欠だ。

●毎年、大みそかの夜になると自宅でパソコンの前に座り、文章を練りあげるのが
恒例となっている。来るべき年の仕事の進め方について、考えをまとめ、言葉を
選びながら文章にしてゆく。そして、新しい年になると同時に全従業員に向って
送信する。
(中略)
今年の言葉は「CHANGE OR DIE」にしました。
「変革しろ、さもなくば、死だ。」という意味です。
(中略)
我々は日本発のグローバル イノベーション カンパニーになる必要があります。
合言葉はグローバルワン 全員経営です。経営に社員が一人残らず参加します。

●我が社の経営理念の第20条に「自分が自分に対して最大の批判者になり、自分の
行動と姿勢を改革する自己革新力のある経営」とあります。
(中略)
事業が世の中で成功する秘訣は、社会の大きな流れをみて、その環境にあわせて
自分自身を変えられるかどうかです。変えられた企業のみが生き残ります。
企業は経営する人の意志で変えられます。世の中の変化と市場は暴力的です。
そこでは自分の都合や自社の都合は一切許されません。

●自分自身を変えていき、どうやって成長していくかを真剣に考える。
ほんとうに成長を考えて、準備をしている人間にしか未来はやってこない。
自分で取りに行く人にしか成功の果実は手に入らないのです。

●自己変革について、私がこれほどまでに強調するのは、経営者は常に危機感を
感じていなくてはならないと信じているからだ。
会社というものに安定や安心はない。努力もせず、何の手もうたなければいつの
間にか危機が忍び寄っくる。危機感を持って、細部まで点検していないと、会社
なんて、すぐにつぶれてしまう。

●多くの人は危機感と不安を同一視している。だが、両者は性質の違うものだ。
不安とは、漠然としたもので、正体を突き止めることさえできれば、たいていの
人はほっとひと安心する。
(中略)
つまり、不安とは将来に対して、漠然とした恐れを抱いているだけのものなのだ。
(中略)
一方、「危機感を持つ」とは、自分の状態や成績を客観的に評価しながら、慢心
しないよう、努力を続けることだ。不安とは性質が違う。不安は持たなくともいい
けれど、危機感は常に感じていなくてはならない。

●人生は一回きりだ。
解決できないことを悩んでいる時間はもったいない。それよりも、精いっぱい生き
ることを頭のなかに描いて日々を過ごす。悩みや不安で頭をいっぱいにすることは
不健康であり、建設的ではない。

●松下幸之助さんはかつて「5%より30%のコストダウンのほうが容易」と言った。
5%のコストダウンとは今までの延長線上のコストダウンだ。ところが3割も一気に
下げるとなれば、根本的な問題から考え直さなくてはならない。
日本の危機はこれまでの「改革」「改善」では手の施しようのないところまできて
いる。現状の延長線上ではなく、深く考え抜いて、ゼロベースからの見直しをする
ことだ。

●大多数のビジネスマンは長時間、会社にいる。ただ、それは「長時間労働」ではなく、
「長時間会社滞在」でしかない。仕事を早く切り上げることを「悪」だとする風潮は
根強いけれど、欧米に較べると仕事の生産性は低い。

●個々人が他の国でも通用するような実力を持つことだ。たとえば出版社に勤める人間
ならば世界中の出版社と競争していると自覚して、世界に通用する本を出す。
「そんなの無理ですよ」なんて、訳知り顔で、できない理由をつけるよりも、どう
やったらできるかを考えていく。

●世界マーケットを概観すると、消費のグローバル化が本格的に始まっていることが
わかる。これまでは日本、韓国、米国、ヨーロッパだけが消費市場だったが、そこに
中国、インド、アジア諸国、ロシア、ブラジル、東欧などが加わり始めた。まさに
巨大なグローバル・マーケットが生まれつつあるのだ。これまでは8億〜10億人くらいの
市場規模だったのが、40億人規模になろうとしている。消費マーケットの爆発とも
いえる状況で、非常に大きなビジネスチャンスだ。
日本国内はそれほど消費は伸びていかないかもしれない。しかし、世界に目を向けれ
ば豊饒で、成長する市場がある。そこを目指さないのはビジネスマンではない。

●中国に初進出した時も、地元の所得水準に合わせ、日本製の生地を中国製におき
かえた商品をつくるという生産方式を採った。価格を低く抑えたほうがいいと小手先
のローカライズを考えたわけだ。しかし、あまりというより、まったく売れなかった。

 中国の人々が求めていたのは低廉なユニクロではなく、本来の商品、「日本のユニクロ」
だった。中国の消費者はかつての日本の消費者と同じで、洋服イコール、ステータス
であり、所得に見合わない高い服であっても、ステータスを重視する人は買う。
私たちが小手先の策を弄したばかりに失敗したのだ。

 グローバル企業を目指すのなら現地に適応することばかりを考えるのではなく、世界に
通用する商品及びマーチャンダイジング、マーケティング、サプライチェーンを確立
すること。ほんとうに良い商品を作り、世界でひとつのビジネスを実現した企業ならば
世界一になれるだろう。

●私たちの服は物まねではない。ヒット商品やファッション情報の後追いをしても、いい
ものはできないし、売る機会を逃してしまう。それに、物まね商品を作ったとしても、
そこそこは売れるだろうが、絶対に本物を超えることはできない。
また物まね商品ばかりを作っていると、社内の士気を下げるだろう。経営者が「これと
同じものを作って売れ」と命じることは、部下にとって決して嬉しいことではない。

●若い人に強調したいのは、一足飛びの成功はありえないということだ。
ただし、毎日、少しずつ前進していけば、いつか成果を収めることはできる。 
洋服の仕事に限らず、どんな仕事でも、その道で一人前になるには一生懸命やっても
最低10年はかかる。待っていても、自分のために国や世間が何かしてくれるということは
ない。だから、他人よりも少しでも早くその道に飛び込んで努力した者が勝つ。

●当社は変革を繰り返しながら、世界に通用する日本のDNAを生かして、グローバルに戦って
いく。欧米流の経営をいくら上手にまねても、本家本元の欧米企業に勝てるわけはない
からだ。

●長所、短所を考えるのはいいけれど、自分が下した判断に一喜一憂してはいけないという
ことだ。世の中にスーパーマンや完全無欠の人間はいない。誰もが長所と短所を持って
いる。そして、そういった人間が仕事や生活をしているのだから、長所だけの人間に
なろうなんて考えなくていい。
また、長所だからといって、他人に誇るべきことではないし、短所だからと劣等感に
さいなまれる必要もない。人間が持っている性格は、すべて個性の一部なのだ。

●「本を読む」とは書いた人と対話することだと思う。本の内容をいくら暗記しても、そこ
に大きな意味はない。書いた人の基本的な考え方は何なのか、書いた人はこのように言っ
ているけれど、自分だったらどうするか、どう判断するか、どう経営していくかをじっと
考えながら本を読んでいった。

●経営とは現実の延長線上にあることを一つひとつ形にしていくことだと考えていたわけだ。
毎日、努力さえしていれば、その歩いた先に何かしらの結果が待っていてくれると素直に
思っていた。
しかし、それでは「できるかできないか」がよくわからないうちに、「自分たちにはでき
ない」と自己規定することが起きてしまう。ちょっとでも障壁があると、すぐに方向転換
したり、目標の修正をしてしまう。経営における「ブレ」とは、こうしたメカニズムで
生まれてくる。

対して、ジェニーン氏は「現実の延長線上をゴールにしてはいけない」と強調する。
最終的な目標を明示して、その実現のための方法を規定し、組織全体で実行していくこと
が「本当の経営」だと言っている。

●ジェニーン氏の言葉に甘さを思い知らされた私は「世界一のカジュアルチェーンになる」
ことを宣言した。その実現のために、まず「国内100店舗の達成と株式公開」という中間
ゴールを設定した。その次が「日本一のカジュアルチェーンになる」こと。そして、
「世界への進出」である。どちらもまだ中間目標だ。そして、最終的には「世界一の
カジュアルチェーンになる」と既定した。これが最終目標だ。

●クロック氏は飲食業界の人ではありません。
(中略)
彼の自伝のなかから私は商売の真髄ともいうべき言葉を見つけることができた。
「Be daring(勇気を持って)、Be first(誰よりも先に)、Be different(人と違った
ことをする)」

 

●私がやろうとしていたベーシックカジュアルは洋服の業界におけるファーストフードに
たとえられる商品だと思ったのである。
流行にとらわれず、いつでもどこでも着られる服、誰もが着られる服、お客様が望む
場面で使える服…。日本人が食べたことのないハンバーガーを定着させることに較べ
れば、服のほうがはるかに簡単だと思った。
(中略)
ユニクロの第一号店を作った時、社名を小郡商事から「ファーストリテイリング」に
変えた。「ファーストフード」から名付けたものだ。そして、ユニクロの服は「世界
のどこでも、いつでも、誰でも着られる服」にしようと決めた。
そのためにはいつまでも、仕入れの立場にいるわけにはいかない。小売りだけでなく、
自分の考えで商品を作らなければならない。それが製造小売(SPA)への業態転換へ
結びついていく。

●「良い商品とは何ですか?」
「売れる商品とは何ですか?」
そう聞かれると、私はいつも「お客様が選んだものです」と答えていた。
(中略)
お客様はシビアだ。厳しい判断をしたうえで価値があると思ったからその商品を選び、
お金を払ってくれる。

●ヒットさせたい気持ちで開発しているのだが、それでも、ほとんどの商品はまずヒット
しない。
(中略)
見方を変えて、これまでに売れた商品の共通点を考えてみることにする。
デザイン、素材、色……、そうしたものはまず関係ない。
言えることはふたつ。これまでになかったもの、また、あったとしても、性質、価格
が高くて一般の人の手には届かなかったものがヒットに結びつく。
(中略)
もうひとつは売る側が信じて売っている商品だ。
「これを買ってください。これは絶対にいいものです」
そう断言できる商品は売れる。逆に「これはどうかな」と少しでもためらいを感じて
開発した商品の売れ行きは鈍い。お客様は売り手よりも賢い。売り手の逡巡などたち
まち見抜いてしまう。ですから、絶対にだますことはできない。

●従業員の成長を見ていると、つくづく仕事に向き不向きはないと思う。
仕事について若い人はよく「向いている」「向いていない」という。けれどたいてい 
の場合、それは錯覚だ。十分な経験もせずに「この仕事には向くけれど、あれはダメ」
と思い込むことがおかしい。
私だって、商売を始めた頃は性格は内向的だし友だちも少ないから、商売には向いて
いないと思ったこともあった。でも、やってみれば意外にできた。半年や1年やって 
いれば、展望は開けてくる。まして10年やれば必ずものになる。

●人間相手の取引の鉄則は、まず自分が約束を守ること。その代わり、相手にもちゃんと
約束を守ってもらう。何度も約束を破る人とは取引をやめるしかないだろう。

●親父の言葉のうち、ふたつの言葉が今も頭の隅に残っている。
ひとつは「金儲けは一枚一枚、お札を積むことだ」。
どさっとお金が入ってくることがあったら、どさっと出ていく。商売にホームランは
ない。コツコツお金を稼ぐことが結局は儲かる。
もうひとつは「商売人は金がなくても、持っているようにふるまえ」。
よく「金がない。金がない」と言いながら商売している人がいるけれど、商売は信用
だ。相手はちゃんと見ている。「金がない」とこぼしてばかりいる人間を信頼する
ビジネスマンはいない。

●小売業では繁盛店が一気に売れなくなることがある。マンネリに陥って、工夫をしな
くなった店はてきめん売れなくなるのだ。人事の面でも、店舗経営の面でも、「あの時
はこれで売れていたからいいんだ」と何も変えることなく、成功体験に酔ってしまえば、
必ずしっぺ返しがくる。
世の中は変わるものだし、お客様の気持ちも変わる。変わらないものはないと思って、
常に何か新しい工夫をしていく。
(中略)
売ることとは常に新鮮な提案をすること、変わることにある。
(中略)
手を抜かずに日々の努力をすることだけが現場の士気を高め、店の力を底上げしていく
ことになる。このことは店長だけでなく、販売、営業職のリーダーすべてにあてはまる
はずだ。

●いちばん厳しいお客様になったつもりで、自分の店を点検する。すると、問題点はいく
つも出てくる。従業員の表情が暗い店、整理整頓されていない店、床がきたない店など
は売れるはずがない。
では、なぜ、そういった店舗の状態になっているのか。その根本的な原因は店長がお客
様のほうを見ないで、本部を向いていることにある。
従業員の表情が暗いのは店長が店よりも自分のことに関心があって、本部のおぼえめで
たい人間になろうと思っているからだ。
(中略)
本部を向いたからといって1円も稼ぐことはできない。とにかくお客様のほうを向いて、
意見を聞き、取り入れていくこと。お客様の立場になれば掃除が行き届いていない店
なんて論外だ。

●本部でも本当に優秀な人間は現場に行って問題点を発見してくる。それを上司に報告
するのではなく、現場で店舗の人間と一緒になって解決してから帰ってくる。
(中略)
本部のやるべきことは計画を立てたり、数値分析したり、指示を下すことと勘違いして
いる人間がうちにもいる。組織が大きくなってしまうと、「仕事のための仕事」に
生きがいを見出そうとするおかしな人間が増えてくるからだ。

●従業員から当社のフランチャイズオーナーになった人間は12店舗、9名しかいない。
オーナーになったら、自分の金で仕事をしているわけだから、それこそ生死をかけて
働くようになる。従業員用トイレの電気はこまめに消すし、床に落ちているどんな
小さなゴミも拾う。それほど経営者と社員ではモチベーションが違う。

●フリースがブームだった頃は「商品を置いたら売れた時代」ということもあったので、
「本部の指示通りに商品を並べる」ことが、ある種、店長の仕事だった。
だが、今は違う。それで、「店長十戒」の内容も変わっている。次に記すのは現在、
店長たちに伝えているものだ。

「店長十戒」
‥皇垢呂客様の満足実現のため的確な商品と隙のない売り場づくりに命を懸けろ。
店長はサービス精神を発揮し、目の前のお客様のために全力を尽くせ。
E皇垢話よりも高い基準と高い目標を持ち、正しい方向で質の高い仕事をしろ。
づ皇垢狼瓦箸覆蝓∧となり、部下の成長と将来に責任を持て。
ヅ皇垢麓分の仕事に、誰にも負けない自身と異常なまでの熱意を持て。
ε皇垢麓勸の模範になり、部下と本部に対してリーダーシップを取れ。
店長は販売計画を考え抜き、差別化と付加価値を現場で生み出せ。
店長は経営理念とFR WAY(ファーストリテイリングの経営理念)に賛同し、全員
経営を実践しろ。
店長はほんとうに良い服を良い店で販売し、高い収益をあげ社会に貢献しろ。
店長は謙虚な心で、自分に期待し、どこでも通用する世界の第一人者になれ。

●本当の人脈は、仕事を通じてしか築くことはできない。夜の会合で人間関係を深め
るより、自分の仕事で成果を上げ、「あの仕事なら、あの人」と、周囲に認めても
らうことが先だろうし、私自身はそうやってきた。
(中略)
そもそも、メリットのある人間だと思ってもらえなければ、相手に会っても、本音
や核心に迫るような話はできない。
まず、自分の仕事を一生懸命やる。そして、相手の力になれる存在であることを証明
すること。人脈はそうした努力の積み重ねで、おのずから広がっていく。

●孫さんと会った時に印象的だったのは商売よりも、終始、「志」について語っていた
ことだ。常に彼は志を語る。どういった場面でも、夢や理想について、きちんとした
考えを語る。ライバルであり、同志といえる存在だ。

●ビジネスマンの基礎として必要なのは、まずは仕事の現場から学ぶことで、次が目的
を持って人に会い、教えを請うこと。
そして、このふたつと同じように重要なのが本を読むことだろう。ただし、本を読む
うえで忘れてはならないのは、頭でっかちにならないことだ。ビジネスマンならば
知識として蓄えるのではなく、自分の仕事に役立てるため、「自分ならこうする」と
考え、仮説を頭に描きながら文字を追っていくことだ。

●今の若い人は、「就社」という最初の入り口ばかりを気にするところがある。だが、
重要なのはあくまで「就職」だ。「就社」ではない。会社にこだわることはなく、
どんな規模の会社でも良いから、まず働くことを考えるべきだ。そして、自分で生活
費を稼ぐ。生活を安定させ、毎年、自分が向上していけるような目標を持つ。
全ての端緒として、まずは仕事に就かなければいけない。

●人は誰もが何らかの才能を持っている。そして、才能は人からほめられたり、足りない
点を指摘されたりして、伸びていくものだ。競争がなければ才能もまた伸びていかない。

●子どもはそもそも、自分がどのような人間かを知らない存在だ。他の人との比較で初め
て強みや弱みを知る。
どこが優れているのかわからなければ、努力のしようもなく、成長もしない。較べない
ことは自分以外への無関心にもつながる。

●最低限の研修はやる。しかし、そこから先の知識や経験といったものは自分が格闘しな
がら手に入れるものだ。与えられたものは本物ではない。自分で取りに行こうと思って、
取った人だけが知識や知恵を獲得することができる。何もかも与えられ、自動的に成長
する人はいない。競争と向上心と努力だけが結果を生むのだ。

●本質的な社会の仕組みは、みんなで働くことにある。仲間、上司のことも考える。
考えたうえで、仲間、上司に対しても、要求を出す。相手に何も要求しない人は、自分
にも要求しない人だ。自分がやるべきことや、やれるだけのことをやっていないから、
周りにも要求できないのだ。それでは成長するわけがない。

●失敗は恐ろしい。でも、失敗を恐れて何もしなければ、その人には能力がない、という
ことになってしまう。

●わかるとは身に沁みることです。
自分で体験して、これが原理原則なんだと実感しない限り、その後の行動指針にはなら
ない。私は失敗を「知った」のではなく、失敗を「わかった」ことは良かったと思って
いる。

●私は日頃から、ユニクロの店長、管理職には「君たちには責任がふたつある」と言って
いる。ひとつは、会社を儲けさせること、つまり収益を上げる責任だ。もうひとつは、
部下を教育し、育成する責任である。
上司の責任は、突き詰めれば、このふたつに集約されるといっていい。だが、特に後者
を意識していない上司がいかに多いことか。

●ダメ上司の典型は「ほめもせず、叱りもせず」という人だ。
(中略)
管理職、上司は部下の身になって、叱ったり、ほめたりするものなのだ。何もせずに、
「ああわかった」と言うだけの人間ならいらない。ものわかりのいい管理職はダメ。
人を引っ張る立場には向かない。

●人は論理や理屈だけでは動かない。上司も部下も思いをひとつにしなければ、よい仕事
はできないし、結果も出ない。

●評論家上司は建前ばかり言っていて、部下の評価ばかりに熱中する。
(中略)
仕事に評論は必要ない。必要なのは実行である。評論する暇があったら、仕事で成果が
上がることを即実行しなければならない。
友だち上司は会社に遊びに来ているつもりでいる。
(中略)
部下から良く思われたいと願っている人に管理職は務まらない。管理職と部下では立場
が違う。

●家庭や友人関係でない仕事場では、合わない人に囲まれているのが普通だ、という認識
を持っていない人が意外と多い。その認識を持って、「そういうものだ」とある種の
割り切りをすることで、悩みが解決することも多いはずだ。

●通信、交通手段すべてが進化し、世界はフラット化している。ビジネスはどこでもでき
る。日本で経理の仕事をしている人は、中国で同じ仕事をしている人と競争している。
日本人は人件費が高い分、中国人よりも付加価値をつけなければその仕事はすべて中国
に行くだけだ。シビアかもしれないが、それが日本のビジネスマンの現状に他ならない。

●経営者は待ったなしで意識改革するべきだ。
ではまず何を意識改革するべきか。それは今一度「経営とは実行である」という真理を
肝に銘じることだ。

●もっとも大事なことは「問題を自ら発見していく」ことだ。それが、サラリーマンと
経営者の違いだと僕は思っている。仕事は降ってくるものではないし、仕事の問題点、
改善点は探そうと思わなければ見えてこない。与えられた仕事をこなすだけの人では
経営者にはなれない。自ら経営の問題点を見つけ、その解決策を判断し、決定したこと
を着実に実行することが経営者には求められている。その不断のサイクルのみが、会社
をつぶさずに、成長させることができる。

●経営者には数字を「読む」力が必要だ。数字を見るのは経理、財務の人間でもできること
だが、数字を読んで、その背後にあることを見抜くのは経営者の力だ。
(中略)
部下が報告してきた事実が「見せかけの事実」か、それとも「揺るがすことができない
事実」かを嗅ぎ分けることが、正しい経営判断をするうえで非常に重要なことと指摘して
いる。

●仕事をするうえで、責任というものはつきものだ。責任とは、会社に対してだけでなく
社会に対しても存在する。責任がない、ということはリスクもないということだ。 
リスクがなければ、プロフィットもない。また、責任があるということは、能力や権限を
与えられている、ということでもある。責任のない仕事なんてつまらない。会社に対して
も社会に対しても責任を持つことが経営者には求められている。そういう社会に生きてい
ると自覚して、経営に励むことが大事だと思う。

●私は常々、「25歳が人間のピークだ」と発言している。
25歳を過ぎたら、ビジネスマンはみんな対等だ。「若いからわかりません」なんてことは
許されない。
人間は年齢を重ねるにつれて、伸び代がなくなっていく。25歳で一人前になり、それから
の10年を必死に勉強しないと、キャリアは完成しない。35歳になったら、その業界のなか
で、ある程度のことはできる人間になり、また、他社の人間からもそう思われる存在に
ならなければいけない。

●私たちは日本で育った日本の企業だ。そのDNAを捨てるつもりはない。英語はあくまでも
コミュニケーションの手段として使う。外国人社員にも「ユニクロ」のDNAや商売の考え
方をしっかりと学んでもらうつもりでいる。

●これまで私は数々の失敗を経験している。そして、今後もまた、失敗するだろうが、なお
も失敗を恐れることなくチャレンジしていく。
私も普通の人間だから、失敗すると、当然、気持ちが沈む。悩み、ときには不安にとらわ 
れることはある。しかし、長い時間、悩んだり、不安な状態でいようとは決して思わない。

 リーダーでいる限り、それはぜいたくなことだからだ。先頭に立つ人間が暗い顔をして、
視線を下げていたら、社員たちにまで不安な気持ちが伝染してしまう。
悩みを忘れるためには単純なことかもしれないが、ぐっすり眠ることだ。
「柳井さん、ボクは悩んでいるから眠れないんだ」という人にはアドバイスがある。
悩むのはいい。しかし、いったん、ベッドに入ったら悩むな。悩みたいのなら、起きて
机の前に座り、メモ用紙に悩みを書きつける。

●仕事はずっと続けていくものだ。続けていけるように、仕事の仕方を考えないといけない。
そのためには、悩みすぎず、疲れ切ることなく、希望を持って日々の仕事に前向きに取り
組んでいくことだ。




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