転職 エンジニア
職務経歴書・エンジニアの転職
初めてご利用の方へ 職務経歴書の書き方 会社概要 サイトマップ

ITエンジニアの職務経歴書

トップ > 転職アドバイストップ >本気モード >
応募書類ノウハウ 転職アドバイス 人材紹介とは
新着求人、転職アドバイス
役立つ情報をお届け。
 

本から元気をもらおう!本気モード

 当社がお世話になっているコンサルティング会社に所属する「“元祖”朝礼コンサルタント!」が、ビジネス社会で生きていくヒントになり、ビジネスのヒントに考え方が豊かになるような本の見所だけをご紹介していく・・・ から元をもらう! 「本気モード」

「“元祖”朝礼コンサルタント!」のHPはこちら
     
第171回 『ハンバーガーの教訓━━消費者の欲求を考える意味』原田 泳幸 著

■■ 所感 ■■

言わずと知れた、マクドナルドの社長の本。
以前「日本マクドナルド社長が送り続けた101の言葉」を読み、読書観でも紹介させていただきましたが、内容としてかぶる部分はありますが、改めて読んで読み応えのある、気づきや学びの多い本でした。

純粋に「読んでみてください」とおススメできる本です。

そのため、本の中で線を引いた箇所を打ち込んである添付ファイルが長くなってしまって
いますが、ぜひご縁があったと思って、お目通しください。

この本で一番心に残った箇所が、

●危機に面しているようなときにまずやるべきことは変わらない。
それは、バック・トゥ・ザ・ベーシック・ウィズ・イノベイティヴマナー。
すなわち「基本に返ろう、ただし新しいやり方(革新)を通して」ということである。

ふと思い出すと、イチローも
「初心を忘れないことっていうのは大事ですが、初心でプレイをしていてはいけないん
です。
成長した自分がそこにいて、その気持ちでプレイしなくてはいけません」
と何かの本で言っていました。

何かが上手く行っていないとき、それは基本、原理・原則から外れているということ。
原点、初心を忘れ、ぶれてしまっているということ。

ぶれたら基本に立ち返る、原点に戻ることは大切。
でも、以前と同じではなく、変化、工夫、そして挑戦を加えていく。

そういう意識が大切なのだということを教わりました。

以前の本でもそうだったと思いますが、本当書いてあることは枝葉のHow toではなく、原理・原則に則ったことばかりで、マックは小売、飲食ですが、全然違う業種でもかなり参考になることが多く書いてある、素晴らしい本だなと思います。

また、極端な言い方をすれば、「企業理念の明確化、浸透が全て」というような、シンプルかつ明確なのもわかりやすく、様々な取り組みが全て理念への一貫性を持っているという信念がすごく伝わってきます。

と、書いていて、本の中にマクドナルドの理念って書いてなかったような気がしたので、HPを調べてみましたが、”これ”と明確に書いてないですが、QSC+Vがそうなのでしょうか。
http://www.mcdonalds.co.jp/company/outline/rinen/rinen.html

軸がしっかりしていると、やっていることの一貫性、そして企業成長がなされているということをある意味身近なマックという事例を通じて感じることができるので、とても皆さまの会社経営への参考になる本ではないかと思います。
また、マックはハンバーガーを売っているのではなく、人を育てている会社であるとか、勝ち組企業の思考から学べるのではないかと思います。

言葉のエネルギー、切れもあって、読みやすい本ですし、ぜひ一度お読みいただければ嬉しいです!




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●『未熟でいるうちは成長できる。成熟した途端に腐敗が始まる』
 これは、マクドナルドの創業者であるレイ・クロックの座右の銘だが、
 (後略)

●企業戦略というものは企業理念の上に構築されるものであり、戦略が
あるからこそ「日々の業務」があるということを私は口うるさく言っている。
そうした図式があるからこそ、企業理念、企業戦略を一人ひとりがしっかりと
理解しておかなければならず、それによって社員の心をつなけていける
のである。

●企画マン、営業マン、技術者、経営者と、立場を問わずに現場に行けば、
それぞれの立場で得られるものが出てくるのは間違いない。経営者が現場に
足を運ぶのを怠りがちにしている企業もあるかもしれないが、そんなスタンス
を取れてしまう人の気持ちは私にはまるでわからない。

 お客様との接点にこそビジネスがあるのだから、経営者がそこに視点をシフト
しなければ、ビジネスチャンスそのものから目を背けているのと同然である。

●MBAに限った話ではなく、各種ビジネススクールのセミナーなどでも同じことだ。
そうした機会をつくって体系だった知識や理論を学ぶことにも意味はあるが、
現実のビジネス体験がないうちにそんな知識を吸収しようとしても「机上の
空論」を振り回すことしかできないようになりかねない。

 私はよく「MBAの称号を取得している人間よりも、屋台のラーメン屋さんから
学べることのほうが多い」とも表現しているが、口先の比喩などではなく実際に
そう思っている。

●自分は将来、何になるといった目標がはっきりしていたときに、その糧になる
だろうと予測されるアルバイトをしておき、少しでも将来の仕事に役立つ経験
をしておこうと考えるのも大切だろう。しかし、将来とはまったく関係ないはず
の分野のアルバイトをしていても得られるものはいくらでも出てくる。
商売根性とはまた少し違う話だが、何かを吸収しようという姿勢を常に保って
いた場合には、どんな経験も有意義になってくるからだ。

●マクドナルドはワールドワイドなブランドとしてビジネスを展開しているので、
そのブランド戦略の中での制約はもちろんあるが、各店舗においてマネージャー
の裁量権は比較的大きくなっている。
そのため、企業理念、企業戦略を考えたうえで自主的な活動ができる部分を
持っている。

●マクドナルドのような企業の場合、店舗こそが会社そのものであり、マネージャー
はその代表者となる。
したがって、全国約3800店舗のマネージャーはそれぞれに企業理念、企業戦略の
体現者でなければならず、そうしたマネージャーがいてこそ、素晴らしいクルー
の育成が可能になるものと考えている。

●「公平」と「公正」が意味するところは違うし、ビジネスにおいては公平よりも
公正な評価が求められるのは当然である。

●私は一貫して「クルー戦略にもっと力を入れるように」と強調してきている。
そのために考えなければいけない3つの要素としては
「プライド」「バリュー」「ペイ・フォー・パフォーマンス」が挙げられる。

 マクドナルドで働くことに対するプライドをより強く持ってもらい、その価値を
高めていくにはどうすればいいかということ。そしてまた、クルー一人ひとりが
目標を持って努力していくなかで、結果が出てきた点についてはしっかりと
ペイメントするようにしていくこと。

●クルー一人ひとりがマクドナルドで働いた経験を自分のその後の人生の中でも
生かせるように、働いている時間の価値を高めていきたいとも願っている。
時給を上げてクルーを採用しやすくるすのではなく、一人もでも多くの人が
マクドナルドで働きたいと思うようになり、マクドナルドで働いていることに
プライドを持てる状態をますます高めていくことがクルー戦略の核心といえるだろう。

●マクドナルドは日本の若者を育てるエクセレントカンパニーにありたいとも考え
ているが、その意味においても今後のクルー戦略は重要になってくる。

●結局のところ、企業理念がいかに現場に浸透しているかによって、社員、アルバイトの
モチベーションや成長度合いも大きく変わってくるものである。

●現在でも社員の半数ほどはアルバイト経験者になっていて、新卒ではさらにその割合が
高くなっている。そのことでもわかるように、クルーとして実際にげんばで働いている
なかで、この仕事の価値を見出し入社を決意している人間が多い(後略)

●危機に面しているようなときにまずやるべきことは変わらない。
それは、バック・トゥ・ザ・ベーシック・ウィズ・イノベイティヴマナー。
すなわち「基本に返ろう、ただし新しいやり方(革新)を通して」ということである。

●「本業の成長なくして、事業の多角化が成功するはずはない」ということである。
当然のことだが、本業こそが企業のコアとなる。英語では「マザービジネス」というが、
創業からの成長を支えたマザービジネスがその企業にとっての「キャッシュカウ」、
つまり、お金を産む牛になっているのが自然なかたちだ。

●マザービジネスが将来的にも安泰であるかどうか自信がないので、もう一本の柱を
つくっておきたいという発想から新規事業に進出したなら、マザービジネスがおろそか
になり、結局、キャッシュカウを失ってしまうことにもつながりかねない。

●何かのチャレンジをして失敗するのは敗北者ではなく、「何もしないままで負けるのが
敗北者なのだ」と学ぶこともできている。

●マクドナルドの場合でいえば、「らしさ」を取り戻すためにもっとも重要なのが、
QSCの徹底と、それを実践する主役となるべきクルー(アルバイト店員)のプライドの
回復になったのは疑いようがないことだった。

●ひとつの企業から別の企業に移れば、何かしらの欠点が見えてくるのが常といえよう。
しかし、そこですべきなのは、欠点をほじくり返すことではなく、その企業が持って
いる長所、あるいは本来の強みが何であるかを見定めていくことになる。

 欠点の修正から入ろうとすれば、持っている強みを低減させていくことになりがち
だからである。

●人間は、当たり前のことがいちばんできず、当たり前のことをいちばんやりたがらない
性質を持っている。
基礎ができてもいないのに、つい応用問題に進もうとしたがるものだが、基礎がしっかり
していなければ高度なことなどできるはずもない。

●アイデア次第で来店率を向上させる方法はいろいろと考えられる。しかし、どれほど
素晴らしいプロモーションを実行したとしても、リピーター率を左右するという点に
関していえば、QSCがどれほど徹底できているかということ以上に意味を持つということは
あり得ない。
それはつまり、特別なプロモーションなどはいっさい実践しなかったとしても、
QSCを徹底して、サービスを向上させれば必ず来店率は上げられるということである。

●対価以上の体験をしていただけたならば、お客様は必ず戻ってきてくれるというのが
ビジネスの原則といえる。

●基礎部分の徹底がビジネスにおいてはもっとも重要であると同時にもっとも難しい点
だともいえるはずだ。そのために欠かせないのが意思の統一である。
戦略そのものはシンプルなものであったとしても、その成否は社員の理解度に関わって
くる。なぜなら、現場で実行するのは人だからである。

●社員一人ひとりの心は、企業理念を共有することによってはじめてつながっていくもの
だからである。

●実際に事故が起きたときにトップがどのような姿勢でどういう行動を取るかということだ。
このようなときのトップの対応は、社員全員が見ているものだから、それがそのまま
「教育」になっていく。だからこそ、迷わず最善策を選択し、実行しなければならない
のである。

●常識を否定するところから創造は生まれる。
(中略)
不可能を可能にする。非常識を常識にする━━。
そんな発想の中にこそ大きなビジネスチャンスはあるものだ。
既成の常識にしたがって、不可能と考えられることは不可能のまま終わらせていたので
は競争に勝つことはできない。

●店舗のマネージャーに対しても、数値や管理目標といった数字を押しつけていた場合は
やはり思考停止状態になってしまう。情報やツールのすべてを与えきり、作業指示も
事細かに出しすぎていたならば、どんどん「考えない社員」になっていくからだ。

 人を評価する場合にしても同じことで、管理項目数値などだけで評価していれば、
社員の可能性をつぶしていってしまうことになる。

●競争という観点に立ったときには、商品やサービス、あるいは経営戦略の変化が”自ら
持続的にできているのかどうか”が非常に大きな意味を持ってくる。
(中略)
要するに、他社、あるいは他者の成長や追随を気にするよりもまず、自分の中で変化が
できているのかどうかが問題になってくるわけである。
(中略)
変化というものは周りに合わせてしていくのではなく、自分から仕掛けていかなければ
ならないものである。

●時代の流れについていくのではなく、時代の流れを自らつくっていかなければならない。
時代の先を読まなければならない、とも言われるが、そうではなく、自ら時代の潮流を
つくりだしていかなければ勝者にはなれないのである。

●ほかと差別化ができる「自分の闘い方」ができているかどうかがビジネスでは大きな意味
を持ってくる。

●新しい戦略を立てる際には、個人個人の「ひらめき」が武器になってくる。
数多くある企業のなかでは、個人が新たなアイデアを提出してきたときにも、「成功する
裏づけのあるデータにもとづいたアイデアを出せ」などと言って、跳ね返してしまうケース
も少ないようだ。しかし、そんな悠長なことをしていては、それまで世に存在してなかった
ような商品は決して生み出せない。また、そのアイデアのもとになっている周辺データが
既存のものであるなら意味を持たないケースがほとんどだ。

 誰でも閲覧できるようなデータや過去の統計からはじきだされているデータをもとに
してアイデアを出そうなどとしていれば、時代の流れをつくりだすどころか、時代の
流れについていくことさえできなくなってしまう。
(中略)
データやリサーチから戦略を導き出そうとするのではなく、データやリサーチは、戦略
を検証するために用いるべきだということだ。

●ビジネスでは常にスピードが求められてくるのである。
私は「決定は早くしよう」ということを口癖のようにしているが、「決定したら即座に
動け」というのではまだ遅いと考えているため、「決定しなくてもいいから動け」という
ふうに社内では言っている。
(中略)
まず実行に移して、「実行しながら検証していく姿勢」を取るほうがはるかに有効に
なってくる。

 

●経営とは「顧客満足を高める→売上を伸ばして利益額を上げる→顧客満足度を高める
新たな戦略のために利益を再投資する」というリサイクルを回していくことである。

●決断を早くすることにこだわりすぎていては「リスクが高くなるのではないか?」という
疑問を持たれがちだが、そんなリスクにくらべれば、決断しないリスクのほうがはるかに
高いといえるはずだ。

●人それぞれに判断力に差があると思われるかもしれないが、生まれ持った能力の違い
などではなく、「意識の差」に過ぎないものと私は考えている。

●スピードとともに重要なのは、変化と成長の「持続」である。

●ビジネスにおいては、変化と実行のスピードを大切にするとともに、ゴールなどは
つくらず、常にさらなる向上と変化を考えていく姿勢が重要になってくるのである。
すなわち目標とは通過点である。

●ビジネスが創出する「価値」は、有形の価値と無形の価値に分けられる。
(中略)
無形の価値のひとつである「時間に対する価値」を考えることが現在のビジネスにおいて
は大きな鍵を握るようになっている。

●メニュー面に関してマクドナルドらしさというものを考えたなら、アメリカ国籍といえる
ような商品が真ん中になければ、マクドナルドではなくなってしまう。

●最近は「高齢化社会になっていることを視野に入れた戦略はあるか?」といった質問を
受けるケースが増えている。
(中略)
これに関してひと言で答えるならば、マクドナルドが経営戦略として高齢化社会対策を
考える必要はないものと考えている。
なぜならマクドナルドは、創業以来、一貫して、キッズ・ヤング・ファミリーにフォーカス
を当て続けてきたからである。こうした戦略を採ってきたこともひとつのブランド資産で
あるのは間違いない。

●仮にやせ我慢をしなければいけないような経営状況になったとしても、「マクドナルドは
キッズ・ヤング・ファミリーを永遠にフォーカスしています」と言い続け、それにもとづ
いた商品開発をしていくべきなのである。そして、その商品をシルバーエイジにも食べて
いただけたなら、それ以上のことはないわけだ。

 マーケットシェアを見た場合、飲酒を主体とした居酒屋やスナック、及び給食施設を除いた
外食産業全体のマーケットを「IEO(Informal Eating Out)市場」と設定できる。
マクドナルドはその市場において、現時点では6%ほどしか売上を占めていない。

 IEO市場において、現在より1ポイント、マーケットシェアを取ったらどうなるかと考え
れば、760億円、売上が増加する計算になる。
それを考えてみたなら、世の中の多くの企業がシルバーエイジに目を向けだしたからと
いって、マクドナルドもシルバーエイジを新たなターゲットに捉えて市場を開拓していかな
ければならないというふうに焦りを抱く必要はないのもわかる。
IEO市場の中でいかにマクドナルドのシェアを伸ばしていけばいいかを探っていくことの
ほうが大切だということが、こうした数字を見てもはっきりとしてくるからである。

●市場をリサーチして、既成のヒット商品などをヒントにして、自社商品を考えているのでは、
他社と同じことすらできなくなってしまうのは当然である。
既成の価値に倣うのではなく、新たな価値を創出し、その対価をいただくのがビジネスの
原点といえよう。

●マクドナルドが標榜している精神には「シンク・グローバル・アクト・ローカル(Think
global,act local)」がある。
すなわち、世界的視野で物事を考えて、地域ごと(日本)で実行する━━ということだ。
これは世界進出をにらんだ企業に限って持つべき精神というわけではなく、国内だけで
勝負している企業や個人、また、これから起業しようとするベンチャー企業なども持って
おくべき精神といえるだろう。

 たとえ国内だけでビジネスするように考えている企業にしても、いつ海外の企業におびや
かされるかわからない時代になっているのだ。そしてまた、常に世界を視野に入れていて
こそ、時代をリードするような企画や商品が発想できる。

●これからマクドナルドをどう伸ばしていくかについて、3年先まで考えている部分を持って
いる。しかし、3年後より先についてはどうするか考えていないし、仮にその先のアイデア
があったとしても、それについては口にすべきではないと判断することだろう。
3年以上先のことまで議論していくようになれば、これから迎える3年間の質を低下させて
いくことにもつながりかねないからである。
ビジネスの戦略とは、複雑な思考ばかりが求められるわけではない。
理念と目標をはっきりとさせておき、それをぶれないようにすることが何より重要になって
くる。

●お金というものはひとつの手段にすぎない。
何かの目的があるとき、それを実現するための手段としてお金が必要となる場合はたしかに
多い。しかし、よりたくさんのお金を得ること自体を目的とした人生に実りはないし、
そういう人は幸せになれるものではない。

●「20代は学ぶとき。30代は人生の方向性を決めるとき。40代は決めたことを全うするとき。
50代は自分の人生の第二の人生のキャリアを考えるとともに後継者をつくるとき」
そのように私は考えている。

●残業や休日出勤の多いことについて、それだけ自分が仕事をしているとでもいわんばかりに
自慢げに話す人間も少なくない。しかし、残業が多いというのは、それだけ仕事の要領が
悪い証拠であり、自慢できることでもなんでもない。
(中略)
自分の仕事のやり方というものを根本的な部分から見直していけば、それは必ずできるので
ある。だからこそ私は、残業を減らすようにと言うのではなく、残業をいっさいしないよう
にと言っているのだ。
(中略)
明日までにやらなければならない仕事が残っているというのは、それまでの一週間の仕事の
組み立て方と効率が悪かったということに過ぎない場合が大半だからである。

●世間的な評価の中でのキャリア、会社の中でのキャリアだけを考えていたのでは、真の
キャリアは築いていけない。
(中略)
会社の中のキャリアだけにとらわれているのでは仕事も人生も充実しない。
狭い視野ではなく、自分の将来をどうしていきたいかをよく考えて、それに向けて「いまは
何をやるべきか」と、そのつど判断しながら経験を積んでいく姿勢を簡単になくしてしまっ
てはならないはずだ。
そうでなければ、本当の意味でのキャリアは築いていけない。常に自分の成長を考えていて
こそ、その結果として、会社の中でも大きな役割を果たせていけるようになるものである。

●ネガティブな理由からの転職はすべきではないし、そんな相談を受けたときにはいつも
「考え直したほうがいい」と答えるようにしている。一度、現実逃避型の転職をしてしまうと、
その後もまた同じことを繰り返し、どんどんキャリアを下げていくことになるだけだからだ。

●「いちばん大切なのはお客様」という考え方が理念の根底になければ、ビジネスは成り立たない
からである。 
これは、経営者や管理職に就いている人間に限らず、すべてのビジネスマンが理解しておかな
ければならないことである。こうした発想があってこそ、本当の意味で消費者に求められている
サービスができるようになり、時代を先取りする新商品を開発できていくのだし、それによって
個人としての成果も上げられていくものだ。

●すべてのプランをトップが決定するシステムになっていたとすれば、決定と実行のスピードが
遅くなるのも問題になってくるが、マイナス面はそれだけではない。マネジメントチームに
よる経営が基本になっていなければ、企業の継続性はなくなってしまうのである。
後継者育成の観点からいってもそうだが、常に一人の経営者の考えだけを通していくのでは
発展性がなくなるのは否めない。

●アップルコンピュータ時代の私は「マネジメントとは忍耐だ」と言い続けていたが、いまの
私は「マネジメントは忍耐と寛容だ」と考えている。
要するに、社内の人間が何かを間違ったり何かを失敗した場合においても、寛容な姿勢でそれ
を許して、「間違ったあとにどうするか」を本人に考えさせるくらいの気持ちにならなければ
ならないということだ。

「リーダーに求められる力とは何か?」といった質問をされた場合には、「チームのパフォー
マンスを最大化するための自分の振る舞い方について自己管理ができる能力」と答えるように
もしている。
状況に応じて、方向性を示す場合もあれば、沈黙している場合もあり、間違った方向性に行こう
としているのを黙認して成り行きを見届けるようにする場合もある。
そうしてケースバイケースのコーチングをしながら人を育て、それによって最大の成果を上げ
られる組織をつくりあげていく。
そうしたあり方こそが真のリーダーシップではないかと考えているのである。

 

●私はよく「一週間に一度は、自分は部下から何を学んだか振り返ってみるように」と社員に
話している。これはもちろん、自分に対しても同じことがいえる言葉だ。
後輩が先輩から何かを学び、部下が上司から何かを学ぶのは当然といえるが、その逆の学習
もなければならない。上司や先輩が部下から学ぶものがなくなっているのだとすれば、組織
としてうまく機能していない証拠だともいえよう。

●組織においては、トップの人間からいちばん若い社員まで一人ひとりが思考しながらその
価値を高める努力をしていかなければならない。それによって何かを創出し、創造していく
のが「組織力」というものである。

●マクドナルドでは、クルーこそがブランドだと捉えて、ピープル・エクセレンス(人材として
高い水準にある状態、ふるまい)を実行している若者を育てるエクセレントカンパニーとして
成長していくことを目指している。

●同じタイプの優等生的人間ばかりが集まれば、組織として成り立つかどうかが危ぶまれるし、
私はむしろ社内のエネルギーがマイナスに作用して、会社が潰れるのではないかとも予想する。
(中略)
社員の多様性があってこそ組織は機能して、社員それぞれが能力を発揮していけるということ
だ。

●社長に限らず、部長にしても課長にしても職位ではなく職種として捉える感覚は大切になって
くる。誰が誰より偉いといった低い次元の話にこだわるのではなく、一人ひとりが自分の役割
をよく認識し、最善を尽くしている状態が有機的に結合していくことで、組織ははじめて機能
する。

●企業が業績不振になっているとすれば、それは社会の変化のせいでもなんでもなく、健全な
組織として機能できていないからだともいえるだろう。そうであれば、経営者が打開策を
考えなければならないのは当然である。
そしてまた、社員一人ひとりにしても、会社のせいだ、経営者のせいだ、と責任回避するの
ではなく、自分自身がどうであるかもよく問いかけてみなければならないはずだ。

人生の中に仕事があるのだといっても、人生の中で仕事が大きな比重を占めているのは
間違いない。そうであるなら、高い意識を持って仕事をしなければ、人生が充実していく
はずはないのである。




一覧へ
職務経歴書自己PR文例集 | 職務経歴書作成上の基本 | 職務経歴書Q&A
職務経歴書(履歴書)ダウンロード | 職務経歴書の書き方実例 | メールマガジン
会社概要 | 職務経歴書の書き方 | 利用規約 | 個人情報保護 | サイトマップ | お問い合せ |
Copyright(C) 2014 t-ways consulting.inc All Rights Reserved.