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本から元気をもらおう!本気モード

 当社がお世話になっているコンサルティング会社に所属する「“元祖”朝礼コンサルタント!」が、ビジネス社会で生きていくヒントになり、ビジネスのヒントに考え方が豊かになるような本の見所だけをご紹介していく・・・ から元をもらう! 「本気モード」

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第169回 『売れるもマーケ 当たるもマーケマーケティング22の法則』東急エージェンシー

■■ 所感 ■■


マーケティングの本は、滅多に読んでませんでしたが、この本はとてもわかりや

すく、かつアメリカの会社がメインですが、実例を、実在の社名を出して書いてく

れているので(いい面での事例はもちろん、悪い例としても)、とてもわかりやす

い、書いてあることを実感しながら読める本でいいです。

22個も法則があると、まだ自分には「???」と思わなくもないものもありますが、

でも、全体として、普段から飯塚塾頭に教わっていることを、マーケティングという

観点から、実例を交えながら読むことのできる、とても素敵な本でした。

と同時に、倫理でもこの本の中で出てくることに似たような話を聞いたりもします

ので、マーケティングも、言葉だけ見れば、かっこよさげな、でもHow toのような…
というように感じてしまう面もあったりしますが、でも原理・原則、真理をとらえてい

るものこそがマーケティングの真髄なのだなということを感じました。

ちなみに、22の法則をここに書き出しておきます。

1、一番手の法則
  〜一番手になることは、ベターであることに優る〜

2、カテゴリーの法則
  〜あるカテゴリーで一番手になれない場合には、
              一番手になれる新しいカテゴリーを作れ〜

3、心の法則
  〜市場に最初に参入するより、
              顧客の心の中に最初に入るほうがベターである〜

4、知覚の法則
  〜マーケティングとは商品の戦いではなく、知覚の戦いである〜

5、集中の法則
  〜マーケティングにおける最も強力なコンセプトは、
     見込み客の心の中にただ一つの言葉を植えつけることである〜

6、独占の法則
  〜二つの会社が顧客の心の中に同じ言葉を植えつけることはできない〜

7、梯子の法則
  〜採用すべき戦略は、あなたが梯子のどの段にいるかによって決まる〜

8、二極分化の法則
  〜長期的に見れば、あらゆる市場は二頭の馬の競争になる〜

9、対立の法則
  〜ナンバーツーの座を狙っているときの戦略は、
                 ナンバーワンの在り方によって決まる〜

10、分割の法則
  〜時の経過とともに、一つのカテゴリーは分割し、
                   二つ以上のカテゴリーに分かれていく〜

11、遠近関係の法則
  〜マーケティングの効果は、長い時間を経てから現れる〜

12、製品ライン拡張の法則
  〜ブランドの権威を拡げたいという抗しがたい圧力が存在する〜

13、犠牲の法則
  〜何かを得るためには、何かを犠牲にしなければならない〜

14、属性の法則
  〜あらゆる属性には、それとは正反対の、優れた属性があるものだ〜

15、正直の法則
  〜あなたが自分のネガティブな面を認めたら、
           顧客はあなたにポジティブな評価を与えてくれるだろう〜

16、一撃の法則
  〜各々の状況においては、ただ一つの動きが重大な結果を生むのである〜

17、予測不能の法則
  〜自分で競合相手のプランを作成したのでない限り、
                あなたが将来を予測することはできない〜

18、成功の法則
  〜成功はしばしば傲慢につながり、傲慢は失敗につながる〜

19、失敗の法則
  〜失敗は予期することもできるし、また受け入れることもできる〜

20、パブリシティの法則
  〜実態は、マスコミに現われる姿とは逆である場合が多い〜

21、成長促進の法則
  〜成功するマーケティング計画は、一時的流行(ファッド)の上に築かれる
                   のではない。トレンドの上に築かれるのだ〜

22、財源の法則
  〜しかるべき資金がなければ、せっかくのアイデアも宝の持ち腐れとなる〜

この22を読んでいただけるだけでも、「なるほど」と思っていただける部分が
あるのではないかと思います。

添付には本の中で線を引いた箇所を打ち込んで入れてありますが、実例や
前後の文章があってこそ納得、面白さを感じていただける本ではないかと
思いますので、ぜひ一度本を読んでいただけたら嬉しいなと思います。

中小企業にとっては、一番手戦略や、カテゴリーを作り出すなど、”選択と
集中”の効果を高めるヒントが色々とあると思いますので、おススメです!




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●自然には法則がある。だとすれば、マーケティングに法則があってなにが
  おかしいのだろうか。格好のいい飛行機を作ることはできても、物理の法則、
  なかんずく引力の法則に従わない限り、地上から飛び立つことはできない。
  (中略)
  それと同様に、いかに立派なマーケティング計画を立てようとも、マーケテ
  ィングの不変の法則を知らなければ、その法則によってあなたはつまずく
  こともありうる。

●マーケティングの基本的な課題は、あなたが先頭を切れる分野を創造する
  ことである。
  これが「一番手の法則」である。他に優っていることよりも、先頭を切ること
  のほうが大切なのだ。最初に顧客の心に入り込むことのほうが、最初に入り
  込んだ商品より自分の商品の方がベターであると人に納得させることよりも
  はるかに用意なのである。
  (中略)

 リンドバーグ方式の方が明らかに優れているにもかかわらず、たいていの会社
  はバート・ヒンクラーのとった道を追いかけている。
  (注:大西洋を最初に単独飛行した人の名は誰もが知っている。では2番目は?
     …バード・ヒンクラー。リンドバーグより腕のいい飛行士で、少ない燃料
      で早く飛行できた。でもその名を知る人はほとんどいない)

●最初のブランドが一般に先行的立場を維持する一つの理由は、そのブランド名が
  しばしば商品の総称になることである。
  (例:複写機=ゼロックスのようなこと)
  (中略)
  あなたが新しい分野に新商品を導入しようとする場合には、総称になりうるような
  名前を選ばなくてはならない。

●現在、企業経営にあたって、最新にして最もホットな課題はベンチマーク戦略である。
  (中略)
  残念ながら、このベンチマーク戦略は効力を発揮しない。
  人々は、実体云々よりも、心に入り込んだ最初の商品を優れた商品であると知覚する。
  マーケティングとは、知覚をめぐる戦いであって、商品をめぐる戦いではないのだ。

●あるカテゴリーで一番手になれない時は、一番手になれるカテゴリーをこしらえよ、
  という原則である。

●あなたが新製品を開発するとき、真っ先に問題にすべきことは「この新製品は競合商品
  よりどこが優れているか」ではなくて、「どこが新しいか」ということである。
  言い替えれば、この新製品はどのカテゴリーで一番手かということだ。

●これは、ブランド志向に立つ従来の伝統的なマーケティング思想(どうすれば人々を
  自社のブランドに引き付けることができるか)には反する考え方である。
  ブランドのことは忘れて、カテゴリーについて考えてほしい。
  (中略)
  新しい物にはだれもが興味を抱く。 
  (中略)
  あなたが新しいカテゴリーにおいて一番手である場合には、そのカテゴリーを売込み
  なさい。

●市場に最初に参入することは、そうすることで、心の中に真っ先に入り込めるという
  限りにおいて重要であるに過ぎない。
  (中略)
  もしマーケティングが商品ではなく、知覚をめぐる戦いだとすれば、市場よりも心の
  ほうが優先されなければならない。

 毎年、多くの起業家志望者がこの法則につまずいている。業界に革命を起こすかもしれ
  ないようなアイデアなりコンセプトを思い付く人はいるのだが、問題はそのアイデアや
  コンセプトを顧客の心の中に吹き込むことである。

●あなたが他人に強い印象を与えたい場合には、その人の心の中に徐々に入り込み、ゆっ
  くり時間をかけて好意を醸成しようとしたのではだめだ。心というのはそんなふうには
  動かない。心の中には一気に入り込まなければならない。
 
  徐々にではなく一気に勝負すべき理由は、人々は自己の心を変えたがらないという点に
  ある。いったんあなたが人々にこうだと認識されたら、一巻の終わりである。
  あなたはこれこれのタイプの人間であると、彼らの心にファイルされてしまうのだ。

●マーケティングの世界に存在するのは、ただ、顧客や見込客の心の中にある知覚だけで
  ある。知覚こそ現実であり、その他のものはすべて幻である。

●見込客の心の中を変えることは、また別の問題である。顧客や見込客の心の中を変える
  のは極めて難しい。ある商品カテゴリーに関してほんの僅かな経験しか持ち合わせてい
  ないにもかかわらず、彼らは自分が正しいと思い込んでいる。

●マーケティングにおける最も強力なコンセプトは、見込客の心の中にただ一つの言葉を
  植えつけることである。
  (中略)
  「集中の法則」である。ただ一個の言葉、ないしはコンセプトに焦点をしぼり込むこと
  によって、心の中にそれを”焼き付ける”のである。これこそ究極のマーケティングに
  おける供え物だ。
  フェデラル・エクスプレス社は見込客の心の中に「翌日配送」という言葉を植えつける
  ことに成功した。

●最も効果的な言葉は、簡潔で、利点を伝える言葉である。
  商品がどのように複雑なものであれ、また市場のニーズがどのように複雑であれ、複数
  ではなく、ただ一つの言葉、あるいは利点に焦点を合わせる方がベターである。

●さらにはハロー効果と呼ばれるものもある。
  もしあなたが顧客に確固たる利点を一つ植えつけることができれば、顧客の方でもそれ
  以外の利点を数多くその商品に添えてくれるだろう。
  「もっとも濃い」スパゲッティソースは、高品質、栄養分、食品価値などといった利点
  を合わせ持つことをそれとなく意味する。

●マーケティングの基本は、焦点を絞り込むことである。
  活動の領域を絞れば絞るほど、立場が強力になる。
  なにもかも追い掛けているようでは、結局なにもモノにはできない。

●自分の競合会社が顧客の心の中にある言葉を植えつけていたり、あるポジションを占め
  ている場合に、その同じ言葉を植えつけようと試みるのは無駄である。
  すでに述べたように、ボルボは「安全」という言葉を占有している。
  メルセデスベンツやゼネラル・モーターズなど多くの自動車メーカーが、安全性を主体に
  したマーケティングキャンペーンを実施しようと試みてきた。
  しかしボルボ以外は、顧客の心の中に安全というメッセージを投げ入れることに成功して
  いない。

●マーケティングを長期的視野でとらえれば、競争は二大主役(一般的には、古くから信頼
  されているブランドと新進ブランド)の間の全面戦争に収歛されていくのが普通である。

●ジャック・ウエルチは、先頃こう述べた「ますます競争の激化するグローバルな戦場では、
  それぞれの市場でナンバーワンかナンバーツーの企業だけが生き残れるだろう。そうでない
  企業は、買収されるか、閉鎖されるか、売却されることになるだろう」。
  (中略)
  P &Gはアメリカにおいて、同社44の商品カテゴリーのうち32のカテゴリーで、ナンバーワン、
  ないしナンバーツー・ブランドの座を確保している。

●繰返して言うが、顧客はマーケティングとは商品との戦いだと信じている。
  二つのブランドが常に上位を占め続けられるのも、このような考え方のせいである。
  「このブランドがベストであるに違いない。なにしろトップブランドなのだから」と。

●強さの中には弱さが同居している。いかにナンバーワンが強力であろうとも、ナンバーツー
  を目指すものにとっては形勢逆転のチャンスがあるものだ。
  ちょうどレスラーが相手の力を利用するように、企業もまた、ナンバーワン企業の強みを
  弱点へと転じるべきである。
  (中略)
  あなたがしなければならないことは、ナンバーワンのエッセンスを見つけ出し、顧客にそれ
  と反対のものを提供することである(言い替えれば、相手の上を行こうとしないで、相手と
  の差別化を図るのである)。これが、しばしば見られる伝統企業対新興企業の図式である。

●あまりにも多くのナンバーツーを目指すブランドがナンバーワンをまねしようとする。
  これはたいてい間違っている。あなたは自ら対抗馬として名乗りを上げるべきなのだ。

●ペトリ皿の中で分裂を続けるアメーバのように、マーケティングの舞台は、たえず拡大を
  続けるカテゴリーの海とみなすことができる。
  一つのカテゴリーは単体としてスタートする。たとえばコンピュータがそうだ。
  しかし、時が経つにつれて、このカテゴリーはいくつかに分割されていく。大型コンピュー
  タ、ミニコンピュータ、ワークステーション、パーソナルコンピュータ、ラップトップ、
  ノートブック、ペンコンピュータといったように。

●各カテゴリーには、それぞれの存在理由がある。
  またそれぞれにリーダーがいて、それらのリーダーが当初のカテゴリーのリーダーと同じ
  であることはめったになり。

●科学的に見れば、アルコールは強い抑制剤である。しかし飲んだ直後は、人の心の抑圧を
  押さえ込むことによって、あたかも興奮剤であるかのような働きをするのである。
  多くのマーケティング活動が同じような現象を示す。長期的なマーケティング効果は、
  短期的な効果の正反対である場合が多いのである。

 バーゲンセール販売は会社の売上げを増すだろうか、それとも減らすだろうか。
  言うまでもなく、短期的には売上げを増やす。しかし同時にバーゲンセールは顧客に
  「正規の」価格では買わないように教えこむことになる結果、長期的には売上げを減らす
  という事例がますます増えている。

 品物を安く買えるということの他に、バーゲンセールは顧客に何を語りかけているのだろうか。
  実は、あなたのところの正規の値段が高すぎることを語っているのである。

●小売分野における真の勝者は、「常時安値販売」を実施しているウオルマートやKマート、
  あるいは休息に成長を遂げている倉庫を利用したディスカウントショップである。

●「多いこと」は「少ないこと」に通じる。会社が商品や市場、提携先を増やせば増やすほど、
  収益は減少するのだ。
  (中略)
  「少ないこと」は「多いこと」に通じる。もしあなたが、今日ただいま成功することを望む
  のであれば、顧客の心の中に一定の地歩を築かなければならないし、そのためには焦点を
  絞り込む必要がある。
  IBMという社名は、何を表しているのだろうか。かつてそれは「大型コンピュータ」を表わし
  ていた。今日ではありとあらゆることを表わしている。ということは、何も表わしていない
  ということなのだ。

●製品ラインの拡張は、安直な打開策である。
  新しいブランドを開発するとなれば、金がかかるだけでなくアイデアとかコンセプトを必要
  とする。しかも、その新しいブランドが成功するためには、新しいカテゴリーに一番乗りしな
  くてはならない。あるいはまた、その新しいブランドはナンバーワン・ブランドに取って代わ
  るブランドとしてポジショニングされなくてはならない。

●不振企業にとっては、製品のフルラインは贅沢というものである。もし成功を望むのであれば、
  製品ラインを拡げる代わりに、減らすべきである。

●ビジネスの世界には、大きくて多様な才能を持つゼネラリストと、小さくて、極端に領域の
  狭いスペシャリストとが住んでいる。仮に製品ラインの拡張と多角化が有効なマーケティング
  戦略であるとするなら、ゼネラリストのほうが成功しそうなものである。
  ところが、そうではない。ゼネラリストの大半が、苦境に陥っているのである。
  (中略)

 小売産業を取り上げてみよう。今日苦境にあるのは、どの小売企業だろうか。それは百貨店
  である。では、百貨店とは何か。それは、ありとあらゆるものを売っているところである。
  これこそ失敗にいたる手法なのである。

●インターステイト・デパートも同じく破産してしまった。そこで同社は帳簿をチェックして、
  儲かっている商品だけを扱うことにした。
  それは玩具(トイ)であった。そして玩具のみしか扱っていないので、社名を「トイザラス」
  と変更することに決めた。今日トイザラスは、アメリカの玩具小売市場の20%を占めている。
  収益率も極めて快調である。

●私たちはあらゆる人に呼び掛けなければならないという決まりが、どこかに書いてあるだろうか。
  (中略)
  50年代後半、コークは売上げにおいてペプシコーラを5対1でリードしていた。
  (中略)
  60年代に入って、ペプシコーラはようやく犠牲のコンセプトに基づく戦略を編み出した。
  すなわちティーンエイジ市場を除くすべてのものを犠牲にすることにしたのだ。
  やがて同社は、ティーンエイジャーたちのアイドルであるマイケル・ジャクソン、ライオネル・
  リッチー、ドン・ジョンソンらをキャラクターとして抱えることによって、ティーンエイジ市場
  を見事に開発した。

●ターゲットとは市場のことではない。すなわち、あなたがマーケティング上想定するターゲット
  は、即、あなたの商品を実際に買う顧客というわけではないのである。
  例えばペプシコーラのターゲットはティーンエイジャーだったけれど、その市場にはあらゆる人
  たちが含まれていた。自分は29歳だと思いたい50歳の男性もペプシを買うのだ。

●市場のめまぐるしい変化にぴったりと付いて行こうとすれば、しまいには道を踏み外す結果に
  終わらざるをえないだろう。一貫したポジションを維持するベストの方法は、なによりもその
  ポジションを変えないことである。

●一般に会社は、あまりにもナンバーワン企業のまねしすぎるきらいがある。
  「あの連中は何が有効か知っているに違いない。だから、それと同じことをしてみよう」と
  考える。だが、これはいい考え方ではない。
  ナンバーワンと張り合えるような正反対の属性を探してみるほうが、はるかに利口なやり方だ。
  ここでのキーワードは「正反対の」である。「同じような」ではだめだ。

●マーケティングはアイデアの戦いである。だがら、もしあなたが成功したいと思うなら、独自
  のアイデアや属性を用意して自分の努力をそこに傾注しなくてはならない。
  それがないのなら、価格を下げるのがいい。徹底的に値下げすることだ。

●何よりも正直は、相手の心を開かせる。あなたが自分について語るネガティブな言葉は、即座
  に本当のこととして受け入れられるのである。これに対して、ポジティブな発言は、せいぜい
  疑って見られるのが落ちだ。とりわけ広告においてはそうである。

●多くのマーケティング関係者(中略)彼らは数多くの戦略の中から自由に選択し、その戦略計画
  に多大な努力を注入しさえすれば成功できると考えているのである。
  (中略)
 
  歴史の教訓によれば、マーケティングにおいて実効を上げうる唯一の行動は、一回きりの、大胆
  な一撃である。さらに、いかなる状況においても、実質的な成果を上げうる作戦行動は一つしか
  ありえない。
  成功する将軍というのは、戦場を仔細に調査し、敵が最も予期していない大胆な一撃が何である
  かを模索する。その一撃を見つけることは難しい。
  (中略)

 第二次世界大戦で連合軍が侵攻したノルマンディーは、波が荒く、岩の切り立った海岸で、どん
  な規模の上陸もありえないだろうとドイツ軍が予想した場所であった。
  マーケティングにおいても事情は同じである。ほとんど例外なく、競合会社の弱点はただ一ヶ所
  しか存在しない。そしてその場所こそ、攻撃力のすべてを集中すべき目標地点なのだ。

●何百というコンピュータを駆使し、大勢の気象学者を動員しながら、一人として三日先の天候を
  予測できない。それなのに、どうして三年先の市場が予測できると思うのだろうか。

●たいていの会社は、4半期毎の決算報告書をひと区切りとして生きている。
  これこそ問題の発生源なのだ。数字によって生きる会社は、数字によって滅びる。
  名門ITTのハロルド・ジェニーンは、最近においてそのことを端的に実証してくれた一人である。
  彼は派手に事業を拡大し、絶えざる利益の増大を求め部下のマネジャーたちの尻をひっぱたいた。
  ジェニーンの努力は結局、砂上の楼閣を生み、楼閣はやがて崩壊した。
  (中略)
  ゼネラル・モーターズも、財務畑の人間が経営の実験を握り、ブランドではなくて数字に焦点を
  当て始めるまでは、素晴らしい業績を上げていた。

●予測不能という現実にどうしたらうまく対応できるだろうか。将来を予測することはできないが、
  トレンドをつかむことならできる。そしてこれこそが変化を利用する方法なのである。

●マーケットリサーチは助けになるよりも問題を引き起こす場合が多い。
  リサーチが一番役立つのは、過去を測定する場合であり、これに対して、新しいアイデアや
  コンセプトについてはほとんど測定不可能である。

●そもそも会社というものは、新しいアイデアをもって自らに刃を向けるほどの柔軟性を備えて
  いなければだめである。変化を遂げることは決して簡単ではないが、しかし予測不能な未来に対処
  するただ一つの方法なのだ。
  (中略)
  未来を「予測する」ことと、未来に「賭ける」こととは違うということである。

●ウォルマートの社長はビジネス・ウィーク誌上で次のように述べている。
  「もし何かを学び、その何かを試みれば、その人は何かを得るはずだ。許せないのは、同じ過ちを
  二度犯す人間である。」

●マーケティング上の決定は、第一に、意志決定権者のキャリア、第二に、競争状況ないし敵に与え
  るインパクトを念頭において下される場合が多い。私的な配慮と公的な会社の事情との間には、
  抜きがたい攻めぎ合いがあるのである。この結果、リスクを冒そうとする者がいなくなる。
  (中略)
  高給をはみ、定年まであとわずかという上級幹部にとって、大胆な行動はまず無理である。
  若手幹部でさえ、昇進の梯子を崩さないように「無難な」決定を下したがる。
  大胆な行動を取らなかったからといって、首になった者はいないからだ。

●ファッドは大洋の中の波浪であり、トレンドは潮流である。
  (中略)
  ファッドは短期的現象であり、それなりに利益をもたらしてはくれる。しかし、会社に大きく貢献
  するほど長続きはしない。また悪いことに、会社はファッドをトレンドと取り間違えて、ギアを高速
  に入れる場合が多い。この結果、会社は過剰なスタッフと多額な生産設備、それに流通ネットワーク
  を抱えて立ち往生することが少なくない。

●マーケティングの世界を動かすものは金である。成功することをいま望むのであれば、あなたは、
  マーケティングという車輪を回転させるのに必要な資金を見つけてこなければならない。




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