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本から元気をもらおう!本気モード

 当社がお世話になっているコンサルティング会社に所属する「“元祖”朝礼コンサルタント!」が、ビジネス社会で生きていくヒントになり、ビジネスのヒントに考え方が豊かになるような本の見所だけをご紹介していく・・・ から元をもらう! 「本気モード」

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第168回 『日本人ビジネスマン「見せかけの勤勉」の正体』太田 肇 著 PHP研究所

■■ 所感 ■■

ひと言でいえば、「面白い本です」。

色々な問題提起をしてくれている本ではないかと思います。

”やる気””自主性”は「出せ」と言われて出るものではない…
でもやっているように見せかけるために…
残業、有給休暇取らない…など、目に見える、わかりやすい部分で社員は表現するし、目に見えない”やる気”を評価する基準として上司もそこで判断してしま
う…。

この読書観をお送りさせていただいている方の多くは、経営者および経営幹部といわれるような方々がほとんどですので、この本を読んで、出てくる事例などには
レベルが低い話だな…と思われるかもしれませんが、でも多くの会社にこのような部分は少しはあるのが事実ではないかと思います。

「やる気を出せ」と言われてやる気が出るものではない。
やる気が出ない要因は何なのか、どうしたらやる気が出るのか…
回りくどく感じる部分もありますが、体系だって書いてあるので、とても読みやすい本です。

読んでいると、「見せかけの勤勉」という結論に持っていくための事例を集めているように感じる部分もありますが、自分のことを振り返ってみると、意識していないに
してもそういうこともあったな…と感じる話が多いです。つまり、結構一般的な事柄をやや極端な例を出して例示してくれていると思うと、皆様の会社にも何か振り返る
いいキッカケになる本ではないかと思います。

また、未来工業などのいい事例も出してくれているので、ただただ批評するばかりの本ではなく、自社での解決策のヒントも併せて書いてくれているので、参考になる
ことと思います。

「やらされ感」の対極に「所得感」があり、とある会社では、「社員借り入れ制度」という形で、社員から出資をしてもらう…など、面白いヒントもあると思います。

経営者やリーダーの方はもちろん、社員として働いている側の人でも意識の高い人には自分を振り返り、”見せかけ”でやっていなかったか…などと考えるいい
キッカケになるお勧めの本です。

個人的には、本の中で原監督と星野監督の話が最初に出てくるのですが、すごく同感な部分がありました。今期(少し長い目で来期)の楽天の成績が楽しみです。

その中でいくつか、心に残った部分をピックアップし、コメントをつけたいと思います。

●数年前(2005年)になるが、ベネッセ教育研究開発センターが東アジアの5都市 に住む幼児の父親について、平均帰宅時間を調査した。それによると、北京、
  上海、台北は午後6時台か7時台、ソウルでも8時台が最も多いのに対し、東京は11時台と突出して遅い。

●仕事に対して非常に高い熱意を感じている日本人はわずか9%。これは調査対象の14か国中、シンガポールとならんで最低であり、24%の人が仕事
  にまったく熱意を感じていないばかりか、不満や反感さえ抱いている(ギャラップ社が2005年に行った調査)。

⇒勤務時間は長いのに、熱意は低い。
  すごく不幸だなと感じます。この本では熱意が低くなる原因が長時間勤務や休暇の取りにくさなどがあげられていました。
  自分の人生、自分持ち。自己責任で休めばいいのに…と言うのは簡単ですが、組織ではそうはいかない難しさも自分自身の経験上でも感じます。自分が社員を
  雇うようになった際には心しておこうと思います。

●同質性を基本にしたチームワークから異質性を基本にしたチームワークへ、自分を殺すチームワークから自分を生かすチームワークへの転換である。

⇒高度経済成長、大量生産の時代と今では違う、自分を活かす、個性を活かした上でのチームワーク。各々が各々の強味を発揮しあえる、活き活きとした環境
  づくりが大事であり、その一つの契機に朝礼がどういかせるかを大切にしていきます。

●遅くまで残業が続き、毎日何時に帰れるかわからないような職場では、高い目標に挑戦したり新しい仕事に取り組んだりすると、ただでさえ遅い帰りがいっそう遅く
  なってしまう。しかも自分だけでなく、仲間もそれに巻き込んでしまう。
  だから、だれも自分たちの首を絞めるようなことはしない。

⇒すごく納得してしまいました。
  ずっと張りっぱなしでは新しいことへの挑戦の余裕が出ない。
  時間的、精神的余裕をつくることが、新たな挑戦、新たな創造につながると感じました。

会社として利益を出さなくてはいけない。
そのためには目標を管理し、ノルマを設定し…などの重要性は当然わかるとして、でもそのことが結果としてやる気を失わせてしまう。
まさに、矛盾ではありますが、この本は必ずしもその矛盾の解決策を示してくれているわけではないと思いますが、この矛盾を明確に示してくれているところに素晴
らしさがあるように感じました。




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●そもそも私たちは「やる気がない」というと、やる気を引き出すことばかり
  考える。お金、働きがい、楽しさ、自己実現…。
  (中略)
  やる気を引き出すことを論じる前に、何がやる気をなくさせているかを考える
  べきではないか、と。自動車だってサイド・ブレーキをかけながらいくら
  アクセルを強く踏んでもまともに走らない。
  無理に走らせようとすると故障してしまう。人間だって同じで、いくらやる気
  を出させようとしても、それを妨げているものがあればやる気は出ないし、
  無理に出させようとすると組織も人間もおかしくなる。

●数年前(2005年)になるが、ベネッセ教育研究開発センターが東アジアの5都市
  に住む幼児の父親について、平均帰宅時間を調査した。それによると、北京、
  上海、台北は午後6時台か7時台、ソウルでも8時台が最も多いのに対し、東京
  は11時台と突出して遅い。
  (中略)
 
  日本人は帰りが遅いだけではなく、休みも取らない。
  有給休暇の取得率は低下し続け、今では47%台と、付与された日数の半分も取って
  いない。しかも取得した休暇の大半は、病気や突発的な出来事などやむをえない
  理由によるもので、休暇本来の趣旨からはほど遠い。
  どんなに仕事が忙しくてもレジャーやバカンスのために休暇を完全取得する外国人
  は、日本人の勤勉さ、「仕事好き」になかばあきれた顔をする。

●仕事に対して非常に高い熱意を感じている日本人はわずか9%。
  これは調査対象の14か国中、シンガポールとならんで最低であり、24%の人が仕事
  にまったく熱意を感じていないばかりか、不満や反感さえ抱いている(ギャラップ
  社が2005年に行った調査)。
  (中略)
  これらを見るかぎり、日本人は「世界でいちばんやる気がない」というのが
  まんざら誇張や自虐ではないように思えてくる。

●グローバル企業や海外進出企業のマネジャーたちは、(中略)
  日本人は決まった仕事を決まったメンバーでこなすのは得意だが、新しいプロジェ
  クトを新しいメンバーで進めていくとなるとさっぱりなのだそうだ。

●ある会社ではかつて、社員が毎晩遅くまで残業するので、社長が何とか効率的に
  働かせようと思い、自分の仕事が片づいたら何時に帰ってもよいことにした。
  すると、みんな午前中に仕事をすませて帰ってしまったという笑い話がある。
  (中略)
  がんばって長時間働いているように見えるが、そうした働きぶりのかなりの部分
  は「見せかけのやる気」だった可能性が高い。

●産業革命以来の工業化社会、さらに遡るなら古代の農耕社会以来、大多数の人が
  携わるのは定型的な仕事だった。仕事と言えば、決まったことを正確にこなす
  ことだったわけである。

 このような仕事では、特別に大きなモチベーションは必要がなく、ある程度の
  モチベーションを安定的に維持すればよかった。極端に言うなら魂が抜かれて
  いても、いやいや仕事をしていても、ある程度の成果はあがったわけである。
  モチベーションの高さよりも、働く時間やまじめさが生産性に結びついたと言っ
  てよい。

●一転してそのような「見せかけのやる気」が通用しなくなる。最大の要因は技術
  革新、(中略)
  人間の仕事はつぎつぎと機械に取って代わられる。決まった作業を正確かつ迅速
  にこなすのは、機械がいちばん得意とするところだ。
  (中略)

 自動化できない仕事が残る。それは人間特有の能力である独創性や創造性、勘や
  ひらめき、想像力や判断力などを活かす仕事、臨機応変で心の込もったサービス
  などである。あえて最大公約数的な言葉を探すなら「知恵」だろう。
  知恵こそが人間特有の能力だと言ってもよい。

●本物のモチベーションは本人の自発性から生まれる。
  本人がやる気を出さないかぎり、外からいくら強制したり命令したりしてもだめ
  なのである。

●同質性を基本にしたチームワークから異質性を基本にしたチームワークへ、
  自分を殺すチームワークから自分を生かすチームワークへの転換である。

●日本経済新聞社が、働く人々に働くうえでどのような制度や環境を重視するかを
  訊いたところ、「年次有給休暇の取りやすさ」が第一位で、「実労働時間の適正さ」
  が第3位だった(2009年9月7日付「日本経済新聞」)。
  休暇は取りたいし、残業で私生活を犠牲にしたくないというのが社員の正直な気持
  ちなのである。

●人間は目標やゴールが見えるからこそがんばる。
  マラソンや競泳だってゴールがあるから全力を出し切れる。終わりの見えない残業は、
  たとえて言うならゴールのないマラソンのようなものだ。
  全力を出したら途中で息切れするかもわからないので、だれでも自己防衛のために力
  をセーブする。
  いわゆる手抜き、力の出し惜しみだ。「本物のやる気」しか通用しない時代に、
  これほど非効率なことはない。

●遅くまで残業が続き、毎日何時に帰れるかわからないような職場では、高い目標に
  挑戦したり新しい仕事に取り組んだりすると、ただでさえ遅い帰りがいっそう遅く
  なってしまう。しかも自分だけでなく、仲間もそれに巻き込んでしまう。
  だから、だれも自分たちの首を絞めるようなことはしない。

●管理したがる人に言わせると、社員に自律性がないから任せられない。いっぽう
  管理される側に言わせると、任されないからいつまでたっても成長しないし、自律性
  も育たない。
  (中略)
  社員が育つ過程での失敗を許す度量を持たない会社側により大きな問題があると思う。
  そのため、日本の職場は自律より管理にバランスが傾きやすいのだ。

●管理の効果はすぐ表れるのに対し、その弊害はゆっくり表れる

●1990年代から導入が進んだ目標管理も、細かい目標をたてさせ、その達成度を問うよう
  になった結果、「管理されている」という意識が強まったという声が聞かれる。
  もともと目標管理は、目標の設定でも達成のプロセスでも個人の自主性を尊重すること
  に主眼をおくものだが、即効性を求めるあまり、それがゆがめられ単なる「管理」の
  ツールになってしまったのだ。

●このチェーン店にかぎらず、繁盛している店を見ると、やはり客と店員が自然な空気を
  共有していることがわかる。店員を厳しく管理し過ぎたら、人間の持っている隠れた感性
  を殺してしまう。そしてリラックスした雰囲気を客と共有することができない。

●人間の前向きなモチベーションをもたらす要因と、欠乏すれば不満につながる要因は異
  なるという事実である。それまで、どんな要因もやる気につながる場合もあれば不満に
  つながる場合もあると考えられていただけに、彼の発見は衝撃的だった。
  彼の調査によると、前向きなモチベーションにつながるのは達成、仕事そのもの、責任、
  および承認であり、彼はそれを「動機づけ要因」と名づけた。
  いっぽう不満につながるのは、会社の政策と経営、監督、対人関係、作業条件、および
  給与であり、それらを彼は「衛生要因」と名づけた。
  (中略)
 
  とくに注目すべきなのはハーズバーグのあげた要因のうち、「監督」と関係が強いこと
  である。上司の理不尽な欲求や過剰な管理はもちろん、休みにくく早く帰れない職場の
  雰囲気にしても、評価に対する不満にしても、さらには人間関係の問題にしても、上司
  やマネジャーの管理・監督方法が深く関わっている。

●日本能率協会が2004年に主要企業を対象として行った「成果主義に関する調査」では、
  成果主義の導入が、社員の意欲向上につながっているかどうかを訊いているが、人事部や
  部門トップには肯定的な回答が多いものの、当の従業員にはむしろ否定的な回答のほうが
  多い。
  こうしてみると社員のやる気を鼓舞し、やる気を評価する「やる気主義」は、その意に
  反して必ずしもやる気のアップに結びついていないばかりか、むしろ逆にそれを低下させ
  ていることがわかる。

●そもそも「やる気」は、何らかの原因(理由)があって生まれるものであり、原因抜きの
  やる気はありえない。ところが、やる気を出して成果をあげている姿ははたで目にすると、
  背後に原因があることを忘れて、直接やる気に働きかけたくなる。

●会社のなかでも「やる気」の演技者をいたるところで見かける。
  (中略)
  見せかけのやる気と本物のやる気とは、性質がまったく異なる。
  本物のやる気は目的に向かい、成果をあげるための心的状態だが、見せかけのやる気の先
  には目的も成果もない。いや、見てもらうこと自体が目的なら演劇や舞踊と違いはない。

●デシは「内発的動機づけ」と呼び、チクセントミハイは「フロー体験」と呼んだ。
  精神衛生上も、また成果をあげるうえでも理想的な心理状態と言ってよい。
  そして、そのプロセスはほぼ100%、本人自身にコントロールされている。
  自律こそがそうした理想的な心理的状態をもたらすのである。

 

●ふつうに見られる「やる気主義の失敗」はもっと善意から生じる。
  それだけにいっそう始末が悪い。
  親はわが子に、教師は生徒に期待をかけ、少しでも成長させてやりたい、良い学校に入って
  もらいたいと思って懸命に励ます。温情あふれる上司も、部下を何とか一人前に育ててやり
  たいという一心から「やる気」を焚きつける。
  そして善意、すなわち相手のためによいことをしているという思い込みがあるだけに、自分
  の言動にブレーキがかからないし、行き過ぎても反省することがない。
  相手も善意で言ってくれているとわかっているだけに面と向って抗議したり、無視したり
  できない。

●金魚すくいをした経験があるだろう。下手な人はこちらから金魚を追いかける。
  すると金魚は逃げ、紙製のアミはすぐ破れてしまう。いっぽう、上手な人は金魚が近づいて
  くるのを待っていて、近づいてきたところをサッとすくう。それがコツなのだ。
  人間もこちらが入れ込み過ぎて積極的に出ると、相手は警戒して引く。あまり入れ込み過ぎ
  ないほうがよいのだ。
  (中略)
  親が最初に生まれた長男(長女)に期待して勉強しろ、勉強しろといい過ぎると、長男は
  やる気をなくし、「勉強」と聞いただけで拒絶反応を示すようになる。
  いっぽう、ほったらかしにされた次男(次女)は積極的で負けん気の強い子に育つ。

●自分のものであるという感覚を心理学では「所有感」と呼ぶ。
  この「所有感」こそが「やらされ感」の対極にあるものだと言ってもよい。
  (中略)
  所有感を持った仕事は、大げさに言えば自分の人生の一断面である。
  それだけに同じことを成し遂げても重みが違う。他人から認められたい、自己実現したい、
  成長したいといった欲求も、所有感を持ってこそ充足できるのである。

●不況で花が売れないなかで、東京の青山フラワーマーケットは売上高、店舗数ともに拡大を
  続けている。業績好調の秘密は、従業員の前向きなモチベーションを引き出す仕組みにある。
  (中略)
  この会社の主力は女性で、しかもアルバイトだ。アルバイトの場合、生活費や学費などの
  一部を稼ぐために働くというイメージが強い。したがって、仕事に成長ややりがいを求めない
  代わりに、やらされ感で働くこともそれほど抵抗を感じない者が多い。そして会社も、アルバ
  イトには最初から特別なモチベーションを期待しないのがふつうだ。

 ところがこの会社は違う。アルバイトにもやらされ感でなく、所有感で働かせようとしている
  ことが伝わってくる。
  まず、この会社には売上げのノルマがない。目標は自分たちで設定する。 
  もう一つが、思い切った権限委譲である。
  たとえば商品の花は本社が発注するのではなく、店の裁量で仕入れる。店によってはアルバイト
  に発注を任せているところもあるという。
  社員は基本的にアルバイトから登用するが、そのアルバイトも各店の店長が面接して採用する。
  さらに人事異動は原則として立候補制をとっている。

 要するに、日々の仕事から将来のキャリアまで自分の意思と能力によって決めることができる
  仕組みが用意されているのである。

●いくら仕事が楽しく、やりがいがあっても将来の夢や目標が持てなければ大きなモチベーション
  は生まれない。たとえ最初のうちは張り切って仕事をしていても、やがてやる気が失せるときが
  くる。その点が終身雇用を前提にした日本企業の限界だといってもよい。
  定年まで一つの会社で働くとなると、安定感や安心感は抱けるいっぽう、夢や目標はどうしても
  かぎられてしまい、モチベーションも頭打ちになる。

●それに対し、将来のキャリアが会社の外へ青天井に開かれていると、自分の能力を伸ばそうという
  意欲も、現在の仕事に取り組む意欲も格段に大きくなる。
  たとえばリクルートという会社には、40歳までにスピンアウトするという不文律のようなものが
  あり、実際に社員の多くは40歳くらいまでに退職して自分で会社を起こしたり、ほかの会社でトップ
  に就いたり、コンサルタントになったりしている。
  そうした夢と可能性があるのでリクルートにいるときは何でも学ぼうとするし、他社では見られない
  ほど猛烈に働くことができるのである。

●(未来工業)現社長の瀧川克弘氏によると、社員にやる気を出させるポイントは2つあるという。
  一つは、社員に楽をさせることである。成果主義は成果をあげたらアメを与え、あげられなかったら
  ムチで罰する。それに対してこの会社では、先にアメを与えてやる気にさせるのだという。
  (中略)
  そのアメの一つが、徹底した労働時間の削減なのである。
  (中略)
  社員のなかには「手当てはいらないから残業したい」と申し出る者がいるが、会社側は
  「残業すると電気代がかかるから、電気代のコストを会社に払え」と言い返すのだそうである。
  (中略)

 もう一つのポイントとして、管理をしないことをあげる。
  (中略)
  「社員はオレたちの会社だと思えばやる気を出す」という信念が浸透しているからである。

●低価格のメガネで急成長している「21」という会社が広島にある。
  (中略)
  「21」では「会社は社員全員のもの」という理念を貫くため、利益があがればそれを社員への賞与
  と商品の値下げに回し、会社には必要経費だけを残すという徹底した経営を行っている。
  実際、賞与が多い年は各社員に500万円も支給したことがあるという。
 
  いっぽうでは「社員借り入れ制度」という社内預金の制度を取り入れており、驚くほど高い利子
  (最近まで利率10%)がつくので社員は自主的に預金する。それが会社経営の資金に回るわけだ。
  名実ともに「会社は社員のもの」なのである。

●創業者の一人である平本清氏は、社員のモチベーションを引き出すには「社員のやる気をなくす
  要因を取り除いてあげればいい」と著書のなかで述べている。
  (中略)
  「21」の創業者たちは前に勤めていた会社で新社長の管理主義に強い反発を抱いていた。
  そのため「21」ではノルマはないし、売上げ目標もない。ノルマや目標がなくて社員ががんばるの
  かという疑問に対して平本氏は、がんばらなければ業績が落ちて収入は減るが、それもその人の
  働きかただと達観している。

●例外的な仕事を除けば、一人ひとりの貢献度は数値化できないあいまいなものだ。
  しかもわが国の職場では集団作業が中心なので、個々人の成果や能力を正確に把握することができ
  ない。
  にもかかわらず細かく評価しようとすると、どうしても主観やあいまいさが入る。
  (中略)
  人間の認知能力の限界を理解しているためか、欧米の企業では三段階か四段階で評価しているところ
  が多い。

●マネジャーにとって大事なのは、「人の管理」ではなく「仕事の管理」である。
  人の管理は仕事を成し遂げ、成果をあげるための手段に過ぎない。「仕事の管理」に必要な範囲
  でのみ、人を管理すべきなのである。

●やっかいなことに人間には「人を管理したい」、「相手をコントロールしたい」という欲望がある。
  周りの人間を自分の管理下においておくと安心だし、相手を思いどおりに動かすと気持ちがよい。
 

●ベストセラーとなった『エクセレント・カンパニー』の著者の一人であるR・H・ウォータマンは、
  過剰な管理によって企業の生産性が低下している事実を赤裸々につづったうえで、「最大の問題は
  『管理したい』という欲求を抑える方法を本能的に体得している人が、あまりにも少ないという
  点なのだ」と喝破している。

●人々の優先順位として欧米人は「家族第一」だが、日本人は「会社第一」である。
  実際、欧米では経営幹部などごく一部の人を除けば、会社の仕事より私生活優先というのがふつうだ。
  (中略)
  平日でも退社後にスポーツを楽しんだり家族と釣りに行ったりするし、休日には自分で家を建てて
  しまう人までいる。それほど私生活に熱中したら、気持ちとエネルギーを会社で部下にぶつける余裕
  はないだろう。

●母親の就労状況と子ども(3歳児)の身体発達、精神発達とがどのような関係にあるのかをみたところ、
  パートタイム、フルタイム、専業主婦の順に良いことがわかった。
  専業主婦は専任のマネジャー、パートタイムはプレイング・マネジャーの相当すると考えるなら、親
  の「入れ込み過ぎ」が適当にセーブされるパートタイムが子育てに良いというのは納得できる気がする。

●承認の基本は、相手の隠れた才能や優れているところを本人に気づかせることである。
  (中略)
  自分の才能や優れているところがわかれば自己効力感、すなわち自分の能力に対する自信がつき、
  それによってモチベーションに弾みがつく。
  (中略)
  部下の経験や成熟度が増してくると、顧客の評価や第三者の声をフィードバックしてやるのが効果的だ。




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