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本から元気をもらおう!本気モード

 当社がお世話になっているコンサルティング会社に所属する「“元祖”朝礼コンサルタント!」が、ビジネス社会で生きていくヒントになり、ビジネスのヒントに考え方が豊かになるような本の見所だけをご紹介していく・・・ から元をもらう! 「本気モード」

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第165回 『不可能を可能にするビジネスの教科書星野リゾート×和田中学校』藤原 和博著

■■ 所感 ■■

杉並区にある和田中学校…一時は生徒数も少なく、学力テストでも区内で下から
3番目で、統廃合の対象にもなっていた…を立て直し、学力トップに、そして生徒数
も倍以上、越境入学希望者も多数という人気校にした民間登用の藤原校長による
本です。

「ビジネスの教科書」とタイトルにありますが、星野氏との絡みの部分はビジネス色が強いですが、藤原氏の部分は、ビジネスというよりも、教育論であり、立て直していった際の工夫…ある意味ではHow toが主な感じではありました。

学校での教育論の部分は置いておいて…

この本の中で一環して書かれているのは、「多様性」ということ。

●めざすべきは「ジグソーパズルの達人」ではなく、「レゴの達人」。

という藤原氏の言葉がありましたが、最終的に完成させる”正解”のあるジグソー
パズルではなく、自由に発想し、自由に最終形をイメージして、自由に組み立てて
いく…決まった”正解”のない、レゴの達人を目指すべきというのは納得。

星野リゾートも、行ったことがないので、各種メディアでの情報だけになってしまいますが、顧客それぞれが発している情報をしっかりと掴んで、その人にぴったりな
接客サービスをしていることが、ハードの部分以上に喜ばれて、リピートを獲得し
ている理由ではないかと思います。

人それぞれ、”快適”と感じるものは違う。
その多様性をしっかりとつかんで、対応する。

では、この多様性に対応できる人を育てるには…
やはり「自主性」なのだろうと感じる本。

星野氏の言う「究極のフラット構造」によるコミュニケーションであったり、星野リゾートで導入されている学習休職制度など。
自由闊達なコミュニケーションと、自由闊達な活動ができる組織風土があり、それ
を利用し、社員がよく学び、よく遊び、家を会社の往復だけでない生活をしていく
ことで、サービスの感性を磨いていく。

20世紀、高度経済成長時代にはなかった、21世紀の成熟市場だからこそ重要に
なってくる独自性を出すための知恵を感じることができます。

レゴの達人…
自分で自分のゴールを創る。

壮大なレゴを創り上げるためにも、どんどん行動して、挑戦して、新しいものに触れてということが必要なんだということを感じます。
自分の行動、経験の限界が、レゴの壮大さの限界。
「障子を開けてみよ。外は広いぞ」
とは豊田佐吉氏の言葉。

自分の枠に閉じこもらないで、障子を広げて、自分の知らない世界へ踏み出してい
って、レゴの組み立てレパートリーを増やしていこうと思います。

やってみなきゃ何もわからない。
どんどん行動して、でっかい、特徴のあるレゴを組み立てていきたいと感じる本です。

また、観光宿泊業界が抱える構造的問題点についてなど、なかなか接することの
少ない業界のこともわかって、面白い本です。




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●星野社長自身によるプレゼンを一時間見せてもらったが、いわゆる
  上から目線ではなく、フラットなコミュニケーションが行われていた。
  (中略)
  上下関係で権威的にマネジメントするのではなく、こうしたフラットな
  コミュニケーションが日常的に飛び交う会社は伸びる。

●あなただったら、「商売繁盛の方程式は?」と問われたら、どう答える
  だろうか。もちろん、唯一の正解があるわけではないから、多様な答え方
  があっていい。
  別の聞き方をするなら、「顧客にとって付加価値とは何か?」という
  ことになるし、「顧客満足を高めるためには何が大事か」でも同じこと
  だろう。
  私の仮説は極めてシンプルで、「商品×サービス≧価格」。

●「商品」とは、教材や学校の学習環境などだろうし、「サービス」は教員
  による指導全般や地域社会からの支援を指す。それが、義務教育で一人
  当りにかかっている年間100万円のコスト(7〜8割は教員の人件費)を超え
  ているかどうか、ということだ。
 
  もっといえば、義務教育では年間に約1000コマの授業(時間割)があるから、
  100万円を1000コマで割れば、児童生徒一人当り、一コマ1000円の投資が税金
  から行われていることになる。だとすれば、本来、ある先生の今終わった英語
  の授業に対して、生徒たち一人一人が1000円を払ってくれるだけの「付加価値」
  を生み出せたかどうかが常にチェックされなければならないだろう。

●星野が最初に行ったのは、「リゾナーレ」のコンセプトづくりだった。
  顧客のメインターゲットをどこに定めるのか、コンセプトづくりは「リゾナーレ」
  のスタッフが中心となって行った。
  議論の場では、各事業所のスタッフが、すべての上下関係を排除して意見を出し
  合い、もっとも最適な決定を導き出す。この双方向の意思決定を星野は
  「究極のフラット構造」と呼ぶ。
  それは星野リゾートのもっとも特徴的な方法であり、同グループを躍進させて
  きた秘訣でもある。

 上から命令されることに慣れていた「リゾナーレ」のスタッフたちはとまどった。
  だが、ポジションに関係なく、自由に議論することで、さまざまなアイデアが
  行き交い始めた。

●星野:星野リゾートには学習休職という制度があって、一年間、会社を休んで好きな
  勉強ができます。
  (中略)
  藤原:以前勤めていたリクルートの場合も、ステップ休暇というのがあって、一か月
  有給で休暇が取れた。(中略)
  でも僕自身は有給休暇を一度も取ったことがなくて、結局、全部換金しちゃってた。
  何が言いたいかというと、大変いい制度があっても、ふつうはなかなか取れないん
  だけれども、星野リゾートでは取る人がいるんですよね?
 
  星野:はい。すごくいます。そもそも僕が学習休職を導入した理由も、若い人たちは
  給料やポジションだけではなくて、時間を大事にするからなのです。
  (中略)
  お金や地位より、自分のやりたいことをやれる自由が欲しいんですよ。
  会社は好きだからいたいけど、ちょっと一年好きなことをしたいというとき、今まで
  は会社をやめるしかなかった。それでやめてしまうのは双方にとってもったいない。

●藤原:ストロークを多くするというのは、リズムとテンポを重視して、”報連相”
  のスピードをあげ、修正主義でことを運ぶという意味です。要するに、初めから
  「正解」なんてないので、やっちゃってからフィードバックをガンガンする。
  それで、どんどん改善していくというやり方(後略)

 星野:あまり形式ばった連絡や情報提供は、時間がかかる割に、中味が薄くなり
  ます。場合によっては報告しないで行ったほうが早いこともある。
  サービス業では、判断の正確さ以上にテンポが大切なので、現場判断の自由が
  必要です。

●星野リゾートの一番重要な価値観はポジションに関係なく議論できるようにしよ
  うということです。それを「究極のフラット構造」と呼んでいますが、つまり
  誰が言ったかではなく、何が発言されたかを重視しようと。
  社長が言ったからとか、総支配人が言っているからとかいって、重みを持たない
  ようにして欲しいといつも強調しています。
  実は上に立つ人間もそのほうが楽なんですよ。総支配人の発言だからと重みを
  持ってしまうと、総支配人も発言しにくくなる。正しいことを言わなければという
  プレッシャーがかかってくるわけですから。
  (中略)
  それに僕は思いつきを言うタイプですし、何も考えずに軽く言っているつもり
  なので、その通りに進められると困ってしまう(笑)。
  僕が言うことは指示ではないんだ、それを正しいと思ってやるな、と。
  自分で言っておいて、なんでそんなことしたんだ、ちゃんとコスト計算したのか、
  と怒ったり(笑)。 (星野)

●僕が面白かったのは、星野さんがプレゼンされていた(中略)
  ことの中で、2017年にインバウンド(海外から日本を訪問する観光客)とアウト
  バウンド(日本から海外に出ていく観光客)が逆転するという話です。
  (中略)
  要するに、海外からお客様が来て金を使うということは、輸出なんだと。
  だから観光は新しい輸出産業だと。

●不可能を可能にする組織には、必ず学びの要素と遊びの要素が入っているというのが、
  僕の持論なんですよ。「遊学働」が一体となっていたほうが、仕事の自己実現感覚が
  増します。

●お客様から何か言われたら、すごいチャンス。ちょっとしたひと言で「気がきくな」 
  と思われたら、ものすごく信用が増す。結局、ホテル業って、そういうものの蓄積
  でしょ。
  (中略)
  小淵沢にある泉郷の貸別荘をよく利用するんだけど、従業員がすごく真面目でいいん
  ですよ。リクルートの安比高原スキー場でもそうだった。地元の子を高卒から採って
  いて、真面目ですごくいい。一生懸命やる。だけど遊びが足りないから、もう一歩
  付加価値が出せなかったりする。

●お客様がほめていることを、共有しようというのが満足度調査の最初の目的でした。
  不満を把握する以上に、僕はほめていただくケースをみんなで共有したかったのですね。
  そうすればスタッフが仕事を楽しむことにつながりますから。  (星野)

●藤原:リクルートでは、「皆経営者主義」という言い方をしていて、同じ情報を経営者
  からアルバイトに至るまで、全部共有する情報の土壌をつくっていました。
 
  星野:星野リゾートもまさにそういう概念です。私たちは毎月一回、報告会というディ
  レクターと総支配人が参加する運営方針の意思決定会議を行っていますが、そこには
  スタッフ誰もが自由に参加できます。
  (中略)
  施設は休みではないので、終日参加はできませんが、何時から何の議題について話す
  というスケジュールを事前に発表しています。ですから、自分が興味があるところを
  申し出れば、職場で調整しています。会議に出てひと言言いたい人は言ってもらって
  いい。この会議にはアルバイトもパートも参加OKです。

●リクルートには「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ!」という、ほとんど
  僕自身の人生を律しているかかのようなスローガンがありました。実はこれ、正式な
  社是でも何でもないんだけど、みんなこれを書いて、机に置いておくみたいな雰囲気が
  あったんです。

●「一人一人の動機づけをサボらない」というのは、中間管理職に任せないで、一人一人
  の従業員と会社が個別にベクトル合わせを行うという意味。

●「シンボルをマネジメントする」
  (中略)
  不可能なものを可能なものとして実現していくためには、象徴となるものをどう打ち出していくかが、実は肝になる。その点、リクルートの創業者の江副さんが非常にうまかったのは、象徴的なものにドバッと投資して、みんなの意識を一瞬にして変えるということを
  してきた。
  (中略)
  たとえば簡単に言うとこういうことです。会社の未来にとって、採用が一番大事だったとします。でも社員に「採用が大事だ!」と朝礼でなんぼ言ったってわからない。 
  じゃあどうするかといったら、一番売上げをあげているトップの営業所長を採用課長にすえちゃう。するとその人事一発で、「採用が大事だ」という会社の姿勢を象徴しますよね。
  だからその瞬間に、すべてのマネジャーの意識が採用に向くわけです。
  (中略)

 あるいはリクルートが通信事業を始めたとき、まず技術者が必要だった。でも当時のリクルートの実力じゃ、技術者なんか採れないわけですよ。じゃあ、どうたって優秀な技術者を呼び寄せるかというときに、16億円スーパーコンピュータを日本で初めて買っちゃったわけですね。それが日経新聞や日経産業新聞の一面トップに、写真付きで載る。すると最先端のコンピューターを使いたい学生たちがグッとくるでしょ。
  それで翌年には、東工大のコンピュータやっている学生が一番たくさんリクルートにきて(後略)

●めざすべきは「ジグソーパズルの達人」ではなく、「レゴの達人」。
  「情報編集力」こそが、世界観や人生観を創りあげたり、一人一人の幸福論をつむぎ
  出す力なんですね。私たちがめざすのは「情報編集力」。早く、正確に、従順に物事
  を処理する「情報処理力」はほどほどでいい。ここを忘れないように。

●僕は日本でリゾート経営の改善のためにあちこち回ってきて、日本の地方の素晴らしさ
  に初めて気付き始めたんですね。最初は外国への憧れとか、海外のスタイリッシュさへの
  憧れから始まりましたが、今は、自分たちの地域文化を反映させていかないと、本当に
  持続するものはできないと、確信しています。  (星野)

●日本の観光宿泊施設の生産性が低いという問題には、需要側の構造的な問題と、供給側
  の努力不足という二つの理由があると思っています。
  需要側の問題は休日のあり方。日本の観光需要は年間で特定の100日だけに集中して発生
  しています。土日、ゴールデンウィーク、年末年始とお盆を合わせるとだいたい100日に
  なります。残りの265日は、観光地の旅館やホテルの稼働率は非常に低い。
  この極端な繁閑の差と、閑散日のほうが多いということが生産性を落としている一つの
  要因です。同時にこれは派遣社員に頼らざるを得ない状態をつくっていて、業界におけ
  る人材の育成や雇用の創出という面でもマイナスになっています。

 利用者からみると、この100日は異常に混んでいて、高速道路は渋滞する上に、宿泊施設
  の料金も高い。割高にもかかわらず需要があまりにも集中するので希望する宿泊施設は
  一杯で宿泊できないことも多い。だから旅行自体をやめてしまう人もいる。
  私はこれを埋蔵内需と呼んでいます。お金もあるし、旅行に行きたいのに、混んでいて
  一杯だから行かないという顕在化していない需要があるということです。
  (星野)

●軽井沢で長く運営してきましたが、ご満足いただいたお客様でも次の旅に同じ宿を選らん
  でいただけるケースは私たちが期待するほど高くありません。一年に一度ご利用いただく
  ケースは多くありますが、それでも顧客シェアにしてみると20%程度。
  一般的な商品と比較してリゾート施設のリピート率は低いのです。
  それはお客様には「いろいろな所に行ってみたい」という旅の基本的なニーズがあるから
  です。軽井沢でとてもご満足いただいたお客様は、満足したからこそ次回も国内の他の
  場所に行こうと思うわけです。

 そもそも旅行とはいろいろなところに行って、それぞれの場所の個性を感じること。
  でも単体のリゾートはそのベクトルに逆らってでも自分の施設にリピートしてもらおうと
  必死に努力してきました。しかし、星野リゾートが運営する施設が25になると、今までの
  概念にプラスして、いろいろな所を旅したいという顧客ニーズに応えられる規模になって
  きたと感じているのです。だから私は運営施設をブランディングしていきたい。
  次の旅先でも星野リゾートが運営する施設をご利用いただくことを積極的にご案内して
  いきたいという発想です。
  (星野)

●私はブランディングを考える上で、雑多な施設の集まりであることは私たちにとって不利
  であると長い間思っていました。同じ施設やサービスがあるという約束がブランドそのもの
  であるはずと考えていたからです。しかし、旅行において顧客が期待するものは逆でした。
  それぞれの地域の個性を期待されている。私たちはビジネスホテルではないので、
  「地域の魅力を反映した個性的なサービス」として星野リゾートの運営施設を紹介して
  いきたいと思っています。
  (星野)

●スタッフ一人一人の実力が問われるという面が製造業との違いです。
  私たちは商品を出荷する前に品質チェックができません。スタッフが接客した瞬間に消費
  されるからです。
  だから一人一人が心身ともに元気で、旅する人に楽しんで欲しいという気持ちに溢れ、
  自分で判断し実行するだけのスキルを持っている必要があるのです。
  星野リゾートの競争力は、スタッフをそういうレベルに導いていく組織文化だと考えて
  います。
  (星野)

●20世紀までの幸せ感には、ある種の「正解」がありました。
  一生懸命勉強して、いい大学に入って、一流企業に勤めれば、ある程度の生活は保証され
  たんですね。もっとはっきり言えば、「成長社会」では、みな一様に成長拡大の分け前に
  あずかれた。
  しかし「成熟社会」に入ったこれからは、自分で自分の人生を編集できなければ、他人が
  つくった人生のほんのわずかの分け前を得て生きるしかないんです。




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