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本から元気をもらおう!本気モード

 当社がお世話になっているコンサルティング会社に所属する「“元祖”朝礼コンサルタント!」が、ビジネス社会で生きていくヒントになり、ビジネスのヒントに考え方が豊かになるような本の見所だけをご紹介していく・・・ から元をもらう! 「本気モード」

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第164回 『常に時流に先んずべしトヨタ経営語録』 PHP研究所 編  

■■ 所感 ■■

少し古い本(2007年)のため、amazonでは中古しか売っていないようですが、
トヨタの哲学を歴代の経営陣の言葉を集めて、見事に表現している本では
ないかと思います。

この本を読むと、トヨタがいかに変化・挑戦を大切にする企業風土が根付いて
いて、そのためにも社員が自主性を発揮できるような教育、人づくりをしている
のだということがわかります。
そして、モノづくりへの強いこだわりと誇りも。
自分の仕事への誇りとこだわりをもっと大切にしようと感じました。

また、三方よしとは書いてませんが、消費者・エンドユーザーの利益、そしてトヨ
タ自身の利益はもちろん、下請けに対する想いなども強いものがあり、だから
こそ、豊田市があれほどまでの企業城下町として栄えてこれたのだということも
感じることができました。

トヨタがトヨタであり続ける秘訣がわかる本だと思います。
豊田佐吉氏に始まり、喜一郎氏や章一郎氏といった血筋はもちろんのこと、
豊田家以外の経営者にも脈々と、佐吉氏以来の哲学がしっかりと受け継がれ
つつも、常に変化と挑戦、改善を求めてきた結果、勝ち続ける経営になっている
ということがよくわかります。

社長は経営全般は当然のことながら、次の社長を育てる。
部長は部の成績はもちろん、次の部長を育てる。

経営資源は「ヒト、モノ、カネ、情報、夢」などと言われますが、常に最初に来るの
はヒト。経営は人づくり、次世代育成の大切さを一番感じた本でした。

なお、トヨタの歴代社長の一覧は
http://ijin.keieimaster.com/ketsubutsu/special/11.html
こちらに載っていました
(渡辺氏の後に豊田章男氏が11代目で現在社長を務められていますが)。

また、豊田家の家計図も面白いので…
http://toyota.jpn.org/kakeizu

 

勝ち続けている企業には勝ち続けているだけの理由、文化があるということを
ひしひしと感じることのできる素敵な本だと思いますので、少し古くて購入しずらい
かもしれませんが、ぜひお読みくださいませ。

本の中で線を引いた箇所は添付ファイルに打ち込んでございますので、ご覧く
ださい。
(なお、添付ファイルではその言葉の主を初登場はフルネームにしていますが、
2回目以降の登場では、苗字だけか、豊田家の場合は名前だけにしています
こと、ご了承ください)

その中から、いくつかピックアップして、コメントをつけて終わりたいと思います。

●厳しい経営環境は、われわれにとっても「神風」だともいえる。
原価管理についても、原価を下げる努力をするのが、真の管理だ。
原価で何かを管理するのではなく原価そのものを管理しなければ
ならない。
(中略)
とにかく「今の方法が一番よいと思ってはいけない」。
いわゆる発想の転換が、今後の経営に望まれているわけである。
━大野耐一

⇒厳しい環境=変われるチャンス。
見方を変えれば、ピンチはチャンス。
厳しい環境を嫌だと逃げ腰にならずに、チャンスと思うからこそ知恵も出る
のだと感じました。まさに、今にピッタリな言葉だなと思いました。

●困らなければ知恵は出ない。ずいぶんと間違ったことをやっておっても、
それで困るということがなければ、たいていの人は、自分のやっていること、
やらせていることが間違いだとは気づかないものである。
(中略)
すすんで自分を困った状態にしておくことはなかなかできるものではない。
誰かが困った状態をつくりだしてやることが必要になってくる。
上司はあくまで部下を困り続けさせねばならない。
━大野

⇒窮すれば変ず。
われわれは自分で窮していく必要があります。
そのためにも、あるべき姿、目標を明確にしていくことが重要。
流して日々を過ごしていては…窮したときには手遅れになっていると思い
ますので、自分から窮して、変化・挑戦をしていきます。

●画期的なアイデアは「やり抜く」強い精神をもって初めて現実のものになる
と思います。以来、トヨタはものづくりの限界に挑戦し、やり抜く精神を発揮
してきました。
━章一郎

⇒いいアイデアもやらなければただの妄想。
やってもすぐに成功することなんて稀なので、徹する、継続することを大切
にします。塾頭が言うように、まず10年。

●「明るく、楽しく、元気よく」が私のモットーです。
「明るく」というのは「プラス思考でいこう」という意味です。
「楽しく」というのは「主体性」を持つことです。言われてやるのではなく自分で
考えて動く。
「元気よく」は「よいことをすみやかに実行に移す」という意味です。

つねに前向きに主体性を持って、よいと思ったことを素早く実行する。
そして一度取り組んだ課題は、最後まであきらめずにやり抜く。目標達成に近道は
ありません。「愚直に、地道に、徹底的に」が実行力や課題推進力を高める一番の
ポイントだと思っています。
━渡辺

⇒これは、渡辺氏の社長就任の挨拶っでも読んだことがありましたが、
今回初めて、楽しくということは主体性を持つということ…ということが
”入って”きました。
以前は「知っている」で終わっていたのが、今は少し「やっている」に
なっているから入ってきたのでしょうか…。

 楽しくなければ主体性は出ないし、主体性がなければ楽しくもない。
主体性を持って仕事をすれば楽しいし、受け身で作業していては楽しく
ない。楽しいことと、主体性が一如であると学びました。

●組織を動かすのは人である。
企業のよしあしは、そこで働く人を見ればわかる。
━章一郎

⇒一人ひとりが元気、笑顔でいるためには、主体性=楽しく仕事をして
いるかどうか。企業が能動的に動いているかどうかは、働く人の表情
を見ればわかるということを改めてわかりました。

●われわれは神様ではありません。失敗することがある普通の人間です。
失敗を恐れないでいただきたい。失敗には、なかなかいい味があります。
━英二

⇒失敗にはいい味がある…。
まだそう思える余裕がないですが、気持ちとして失敗を恐れずに取り組
んで行きたいと思います。

●佐吉翁は「つくる」「失敗する」を成功の第一歩と考え、初めから完全なものに
しようとは思わなかった。やり損じてわびにきた部下に対しても
「私は気味が失敗を失敗として話すのが非常に嬉しい。それが本当の技術者だ」と
ほめている。
━トヨタ新聞より

⇒後輩、部下ができた時、こういうことをしっかりと心に留めて、人づくりを
していきたいと思います。




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●当たり前がなかなか当たり前にいきにくいのが世の中である。
(中略)
あくまでも平々凡々、当たり前のことを至極当たり前にやって
のけるだけであった。やらねばならぬことはやる、やるからには
トコトンまでやる、万難を排してどこまでもやり遂げる、ただ
それだけのことである。 
━石田退三

●厳しい経営環境は、われわれにとっても「神風」だともいえる。
原価管理についても、原価を下げる努力をするのが、真の管理だ。
原価で何かを管理するのではなく原価そのものを管理しなければ
ならない。
(中略)
とにかく「今の方法が一番よいと思ってはいけない」。
いわゆる発想の転換が、今後の経営に望まれているわけである。
━大野耐一

●舞の本質は、動作と動作の「間」すなわち「あそび」であるという。
人間の働きは、舞であれ仕事であれ、この「間=あそび」をギリギリ
まで追求するところに完成があるのではなかろうか。
あそびが多すぎれば冗漫に堕し、少なすぎれば窮屈である。
仕事の合理化も、極端に走って、あそびをなくしてしまっては、
もとを忘れることになる。
━大野

●トヨタとしては、やる以上はすぐやめてしまうということではダメで、
いっぺんやろうということになったんだから、徹底してやりたいですね。
変えたものの定着をはかる。定着をはかって効果を上げていくということ
ですな。
━豊田章一郎

●この困った状態がとりもなおさず創意くふうの生まれる土壌になる。
困った中で、事実を一つ一つしっかり押さえて、「なぜ」「なぜ」を
繰り返してゆけば、すばらしい創意くふうが結晶する。
創意くふうは、ヒラメキではなく科学であって、根気さえあれば誰にでも
できることである。困っている中からつくりだされるものが、世界に通用
する商品になる。
━大野

●トヨタでは「獅子の子教育」という手を使って社員を鍛える。
自然、自分の信念を持つ社員が多くなる。それが昇格して再び後輩をしごく。
いわゆる「付和雷同」型はまず評価されない。一番嫌われるのが「盲従型」
社員。自分の意見というものがない。命令すれば、一応そつなくこなす。
他社はいざ知らず、トヨタでは絶対に出世できない。
━石田

●困らなければ知恵は出ない。ずいぶんと間違ったことをやっておっても、
それで困るということがなければ、たいていの人は、自分のやっていること、
やらせていることが間違いだとは気づかないものである。
(中略)
すすんで自分を困った状態にしておくことはなかなかできるものではない。
誰かが困った状態をつくりだしてやることが必要になってくる。
上司はあくまで部下を困り続けさせねばならない。
━大野

●人手が足りないといって新規採用すれば片づく。しかし、あえてそれを
やらなかったらどうか。私の経験から見る限り、決して生産に支障をきたす
ようなことはないのである。 
なぜだろう。働く者が苦しむからである。漫然と仕事をやるのではなく、一人
が二人分、三人分の仕事をさばける方法を考える。これは決して労働強化では
ない。むしろ労働合理化である。
━石田

●トヨタの国内シェアが40%を切った原因を一言で言えば、市場が個性化したという
ことです。「隣がカローラを買ったから、うちもカローラを」という時代では
なくなった。トヨタが変化に乗り遅れたわけではないが、他社も力をつけ、
圧倒的なシェアを取ることが難しくなった。
━奥田碩

●自分で考える力のない人が真似をしたのでは、それは明らかな猿真似であって、
目標とする効果を発揮し得ないのであります。真似をするよりは、自分で考えた
ほうが、はるかに効果的であり、早道である場合がしばしばあるとご承知おき
いただきたい。
━豊田英二

●発明・発見、創意工夫の世界は、あくまでも広大無辺で、今まで人間の踏み込んだ
地域は九牛の一毛にも達していない。その大きな未開の秘庫は、「早くトビラを
開けてくれ」と、中からいつもわれわれに呼びかけている。しかもそのトビラを
開く鍵は、いつも、どこにも、誰の足下にも転がっておるのである。
━豊田佐吉

●与えられている資源は「人」であり、無限にある「知恵」です。
(中略)
ひとくちに革新的といっても、ある日突然成し遂げられるものではなく、日々進化
していく積み重ねの結果、新しい技術が生まれてくるものです。
また、日々、改善を実践することによって、変革に挑戦する風土が生まれてくるのです。
これは、一人ひとりが現状に満足せず、変革のために無限にある「知恵」を十分に
発揮して初めて成し得るものなのです。
━章一郎

●戦後、日本の奇跡の復興を支えたのは、日本人の知恵と技であります。
人々が助け合い協力し合う組織であり、体制です。
(中略)
今、コツコツと地道にモノづくりに取り組み、技を磨くといったことが軽視され、
「モノづくりは時代遅れである」という議論がありますが、モノづくりを否定して
いては、日本の産業は成り立たないし、国を滅ぼすと言っても過言ではないと思い
ます。
━章一郎

●工場をバラックづくりにして研究資金を節約したので笑われました。
いかに笑われても、不要なところに金を使ったら、いくら金があっても足りません。
━豊田喜一郎

●創業者の姿勢や精神の第一は「徹底した現地現物主義」です。私は父である喜一郎
から、ことあるごとに「現地現物」「自分で手を汚す」ことの大切さを教えられて
育ちました。これは今でもトヨタの中に引き継がれていると思います。

情報伝達が発達した今、現地現物でやらなくてもそれなりのモノができると思い込
んでいる人がいるのではないかと危惧しています。現場に行って現物を見ないと、
わずかな変化を的確にとらえることができず、これはおかしいという勘を養うこと
もできません。「自分の目で見て、自分で考える」姿勢こそが、モノづくりに携わる
者にとって肝要です。
━章一郎

●画期的なアイデアは「やり抜く」強い精神をもって初めて現実のものになると思い
ます。以来、トヨタはものづくりの限界に挑戦し、やり抜く精神を発揮してきました。
━章一郎

●合理化といえばすぐ人員整理のように解釈し、「合理化絶対反対」などと言うが、
合理化とは、あくまでも「よい品、よい考」の積極的具体化にほかならない。
━石田

●何かをするときは、「命を懸けろ」といっています。
命を懸けなければ、いいものはできない。途中で妥協したら、ろくなものはできない。
それから、あの人の意見を聞き、この人の意見を聞きとやっていたら、角が取れていく。
角を取ってはダメなんです。徹底的に尖っていってもらいたい。むしろ、角をつけて
大きくなってほしい。三角形の角を取って丸くしたら、どんどん小さくなってしまう
ではないですか。
━渡辺捷昭

●千百の発明の中、実際に利得を勝ちうるのは二、三にすぎないであろう。
しかし、その一つでも千百の犠牲よりも尊いであろう。
それよりもっと尊いのは、ある目的に向って努力する努力心である。
━喜一郎

●豊田佐吉翁はいつも「創意と工夫を盛んにしろ」とまわりのものに言っていたそうで
して、これはアイデアがあったらまずモノをつくってみなさいということです。
初めから完全なモノにしようとはせずに、改良に改良を重ねて段々よいモノに仕上げ
ていくということだったそうです。
━張富士夫

●「明るく、楽しく、元気よく」が私のモットーです。
「明るく」というのは「プラス思考でいこう」という意味です。
「楽しく」というのは「主体性」を持つことです。言われてやるのではなく自分で
考えて動く。
「元気よく」は「よいことをすみやかに実行に移す」という意味です。

つねに前向きに主体性を持って、よいと思ったことを素早く実行する。
そして一度取り組んだ課題は、最後まであきらめずにやり抜く。目標達成に近道は
ありません。「愚直に、地道に、徹底的に」が実行力や課題推進力を高める一番の
ポイントだと思っています。
━渡辺

●喜一郎は、自分でまずやると決めた。だから、その後検討するものは、
「やれるかやれないか」ではなく、「どうやるか」だけなんです。やるという強い
意欲で、壁を突き破って前に行く道を見つけ出したんだと思う。
━英二

●会社でも言っていることですが、「百の説法よりも一つの実行だ」と。
理屈をこねる人間はたくさんいますが、実行できる人間はなかなかいません。
━奥田

●夢とか、志とか、ビジョンといったものは、上が描けばいいというものじゃない。
僕は元町工場長を担当した時に、「元・町工場から世界一の工場になろうよ」
と言って運動を起こしました。「五人とか十人の小さな班や組の単位でいいから、
世界に誇れるものを一つつくってください」と。あいさつでも四S(整理・整頓・
清掃・清潔)でもQCサークルでもいい。
自分たちで自分たちの実力を評価し、そこから一年かけてワンランク上げていく
運動です。上が考えて指示したって意味がないということをずっと言い続けて
きたんです。
つねに目標は高く、チャレンジする職場であったほうがいい。
━渡辺

●経営には明確な旗が必要だ。青写真を描くだけで満足していては、会社はだんだん
弱くなる。
━奥田

●これからは進んで何もしない、何も変えないことが最も悪いことだと考えてほしい。
トライして失敗すれば、またトライすればよい。そしてトライする事実に対して
正当な評価をしていきたい。
━奥田

●われわれは今日から新しいトヨタの歴史をつくりあげていくわけであります。
「研究と創造に心を致し、常に時流を先んずべし」という創業以来の創造と進取の
精神を、全員が改めて思い起こし、新しい発想と柔軟な思考で、新生トヨタの歴史
をつくりだしていきたいと思います。
(中略)
チャレンジのないところに新しい発展はありません。
━章一郎

●豊田での人づくりは、まず若くて優秀な人材を集め、苦労の上にも苦労を積ませる。
型にはめ込んだ柵に追い込んだりではない。のびのび自由に、独創的、自発的な
苦労を積ませる。有望なタレントには、音を上げるまで次から次へと新しいまで
問題や仕事を与える。押しつけるのではない、進んで引き受けるようにさせる。
こうしたところから、考える社員、あえて行う社員、大きくものごとをつかみ
取る社員の粒揃いとなってくる。
━石田

●教育は国の基本ですからね。欧米に追いつけ追い越せということで、これまでは
物真似と暗記だけでもよかったが、すでに欧米とは第一線で並んだのだから、
これからは独創性をもう少し取り入れるべきです。日本人にはもともと独創性が
あるのですから、独創性を発揮できるような教育に変わらなければいけない。
━章一郎

●組織を動かすのは人である。
企業のよしあしは、そこで働く人を見ればわかる。
━章一郎

●管理職の皆さんは自分を凌駕する部下を育成していただきたい。
人材こそ企業の要であり、企業の盛衰を決めるのは人材である。皆さん自身が
厳しく己を磨き、部下から心服される管理者となり、部下が人間として大きく
育つように努めてほしい。
━英二

●モノづくりはつねに「人」と「ノウハウ」の蓄積によってなされるものです。
「優れたモノをつくるには、まず優れた人をつくる」ことと私は固く信じています。
━章一郎

●われわれは、自分の時間を有効に使って、持ち味を生かしつつ最大の能力を発揮
することには真剣に努力するものですが、部下の時間の使わせ方については、案外
軽く見がちなものです。部下は、上司の命令によって大きな制約を受けることが多
いので、上司の命令が不適切な場合、部下は時間のムダ使い、すなわち命の浪費に
なりかねないのです。管理者はこの責任の重大さをよく認識し、部下の命を預かっ
ているからには、時間の使わせ方に行き届いた配慮をされるようお願いする次第です。
━英二

●砂上の楼閣も、基礎のしっかりした建物でも、見た目は同じだが、台風が来てみて
初めてその強さがわかる。
(中略)
一朝一夕にできたものでなく、諸先輩が永年苦労して築き上げたものであり、今後
も大切な基礎づくりに、いっそう努力しなければならない。
━大野

●未来はわれわれの意のままにはならないが、「決定」されているわけではない。
われわれが時代の要求をくみとりながら、今開発をすすめること、今行う決定が
未来を築くのである。われわれは、自身の未来を自分で選ばねばならぬ。
━英二

●本当の競争とは、企業のオリジナリティを売ることである。
その会社ならではの技術、サービスを売る。むろん安くできれば、それにこしたこと
はない。要は商品価値そのもので勝負すればいいのだ。
それだけに、私の「商売哲学」は至極平凡。
十円かけてつくったものを十一円で売る。この場合の一円は適正利潤である。
そして、もし十一円で買ってくれる人がいなかったら、何とか十円で売れるように
考える。そのためには、コストを九円にまで引き下げねばならない。
ならば、その工夫をせよ。
━石田

●事業は、すべて社会の要求に合致して初めて存在しうる。
世の中のために事業があって、事業のために世の中があるのではない。
━石田

●(カローラが)幅広いファミリーカーとして使用されるためには、性能、居住性、
フィーリングなどで満点に近い性能であっても、維持費や価格の面で一般ユーザーの
手が出ない車なら失格である。また、安くするために品質を落としてはならない。
あらゆる面で80点以上の合格点でなくてはならぬ。あとは固有技術なり、その車の
特徴としてどの点を80点より引き上げるかである。
カローラの狙いを端的に言うなら、一般ユーザーにとって、ゆとりのある車、
引け目を感じない車、いつまでも乗り続けたい車ということにあった。
━英二

●一番大事なことは、失敗したあとの問題だ。
「なぜ、こんなことになったのだろう」とよく考えてみること。
そしてその原因がわかったら、二度とそれを繰り返さないよう努力すること。
これを実行するかしないかの差が、その人を人生の成功者とするか敗北者とする
かの分かれ目になるのではないか。
━石田

●われわれは神様ではありません。失敗することがある普通の人間です。
失敗を恐れないでいただきたい。失敗には、なかなかいい味があります。
たとえばレポートを書く場合には、「うまくいきました」というような時は
書かなくてもいいのです。現物が、「うまくいきましたというレポート」だ
からです。しかし、失敗はレポートに書いてほしいのです。「こうしたら失敗
した」というレポートを大いに書いていただきたいと思います。
━英二

●叩いてばかりでは、人は育ちませんから、「お前の好きなようにやれ」といって、
上手にマネジメントすることです。「もっと思い切ってやれ」といったことも
ありますし、「なんだ、その程度か。なんで、そこで止まってしまうんだ」と
いったこともある。
━渡辺

●うちの技術者たちがよく言うのが、「どれだけ失敗しているかが大切だ」という
ことなんです。人が開発したモノをもってくるのでは、失敗のノウハウが自分たち
のものにならない、というんですね。完成品を外注に出すということはわりとよく
やるんですが、最初の段階では、自分で失敗してもやることが大切なんですよね。
━張

●現場で起こったトラブルなどの事実には謙虚であることが大切です。
立派な言いわけをしても、何ら問題の解決にはつながりません。
━張

●佐吉翁は「つくる」「失敗する」を成功の第一歩と考え、初めから完全なものに
しようとは思わなかった。やり損じてわびにきた部下に対しても
「私は気味が失敗を失敗として話すのが非常に嬉しい。それが本当の技術者だ」と
ほめている。
━トヨタ新聞より

●多くの方々からトヨタは「勝ち組だ」と賞賛の声をいただきますが、このような
言葉に決して踊らされることがないようにと、社員には話しております。
(中略)
トヨタの社員には、常に「自信と誇り」を持ってほしいと思いますが、それ以上に
「謙虚さ」を身につけてほしいと思います。
━張

●「われわれは何のために、この仕事をやっているのか」
という考え方から、共通の価値観が生まれてくると思います。
創業者の豊田佐吉翁の「産業報国」にあるように、社会のために貢献することが
トヨタの企業使命なのです。単に儲ければいいというわけではありません。
産業を興し、事業を活発化することによって、取引先やみんなが栄えていこうと
いう考え方が、トヨタの人材育成のベースにあるのです。
ものすごく金儲けがうまくなるようにと人材を育てることは、大きな間違いのもと
です。
━張

●問題というものは業績が伸びている時には潜在したままで、伸び悩んだ時に初めて
顕在化する。問題が表面化した時には、すでに手遅れのケースが多い。
だからこそ、成長している時に問題を顕在化させ、いち早く手を打つ必要がある
のです。われわれは業績を上げ立派に成長しているじゃないかと思った瞬間、衰退
が始まります。傲慢さは会社を滅ぼす、われわれの最大の敵なのです。
━渡辺

●トヨタが存続し、事業活動を展開すること自体が世界の人々の幸せにつながるよう、
私企業の枠を超え、地球全体を視野に入れて、高い次元でものごとを考え行動する
ことが求められる。言うならば、「世のため、人のため」の商品を生み出す企業で
あり、企業活動でなければなりません。
━渡辺

●私は社内で「取引先をサプライヤーと呼ぶな、パートナーと呼べ」と繰り返し言って
きました。その一方で、取引先にも「モノづくりの原点は皆さんとの共同作戦にある。
われわれもいろいろお願いするから、皆さんも言ってきてほしい。双方向のコミュニ
ケーションが取れれば、真のパートナーシップが構築できる」と話してきました。
取引先とは共存共栄、相互信頼がベースなのです。今日のトヨタがあるのは、取引先
との長期間にわたる良好な関係があるからです。
われわれだけでクルマをつくることはできません。取引先の方たちとともにモノづくり
をしよう。これがトヨタの「育てる文化」です。「選ぶ文化」ではないのです。
━渡辺

●私は、新生トヨタを3C精神(創造、挑戦、勇気)でなにごとにも積極的に取り組む
若さあふれる企業、困難に挑戦し克服する苦しみや喜びを全員に分かち合えるような
企業にしたいと思っております。
━章一郎




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