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本から元気をもらおう!本気モード

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第158回 『土光敏夫 信念の言葉』 PHP研究所

■■ 所感 ■■

またいい本に出合えました。感謝です。
「カリスマ経営者」と呼ばれる人は少なくはないですが、思えば、その中で自分で起業した人でない、カリスマ経営者は多くないのではないでしょうか。
とっさに思いつくのは、電通の吉田秀雄氏とか…。

そんな、「任命された経営者」でありながら、カリスマ経営者として名高い土光氏の言葉を集めた本です。

時代背景が違うので、多少違和感が感じる部分があったりもしましたが、書いて
あることの重みは当時も今も変わらない…つまり、不変の原理・原則がずっしりと書いてある本であるということを感じます。

ワクワクしながら読む本ではなく、読めば読むほど、いい意味でお腹が重くなっていく感じが実際にしました。
言葉が頭でなく、腹に落ちる…こういう感じとは、本来違うのでしょうが、実際そうだったので…。
そんな、腹に落ちる言葉が多い素晴らしい本です。

本の中で、線を引いた箇所は添付ファイルに書き出してありますが、ぜひ本で読んでいただきたい本です。

自分の仕事を、事業を振り返って点検できる、そんな本なのではないかと思います。

それでは、線を引いた中からいくつかピックアップして、コメントつけたいと思います。

●一日一日にけじめをつけていこう。
  今日のことは、今日やってしまおう。これは忙しいとか暇があるとかの
  時間の問題ではない。志の問題である。
  「あしたにしよう」という弱い心に、自ら鞭を打て。明日という日には、
  またあしたやるべきことが待っている。

⇒To Do Listに書いたことは、全部終わらせるようにしています。
  ただ、”必ず”ではなく、遅くなってしまったから「明日にしよう」としてしまっていることは少なくはない。
  ”志の問題”…。自分との約束を守れずに、志、あるべき姿もないと身が引き締まりました。今日からはTo Do Listを書いたら言い訳せずにやり切る。
  これを習慣にします。

●われわれの周囲には、同じような能力でスタートしても、長いマラソンレース
  の間に差がついて、ゴールで大きく水があくという事実が厳然としてある。
  いったいこれは、どうしてであろう。
  これを解くカギは、俗にいう「根性」にあると思う。根性とは、いろいろ定義
  の仕方があろうが、要するに「仕事への欲の強度と持続力」だといえよう。

⇒ここでは「根性」と書いてありますが、「意思」だと、大きく言えば「志」の差である と感じました。同じことをやっていても、意思が入れば、仕事だし、なければ作業になってしまう…それが積み重なれば大きな差になる。
  そして、意思が入るかどうかは、自身の志にもよる。 
  そんなことを感じました。
  この読書観も、しっかり意思を入れて書いていきます。

●東京に出てきてからは、仕事に追われ、久しく読経からはなれておったが、人生の一つの区切りである40歳ごろから再びはじめ、きょうまで続いている。
  だいたい早朝の4時か4時半頃、起床し洗顔をしてから15分。短い時間だけれども、一日のうち朝晩2回、まったく無心になって宇宙の原理に接するのである。

⇒土光氏は法華経だそうです。意味がわからなくても、般若心経を毎日読むように決めます。

●わかっていてもやらないのは、実は真にわかっていないからだ。
  やっていても成果が出ないのは、実は正しくやっていないからだ。
  真の「知」は「行」に一致するし、正しい「行」は「果」に一致するはずである。
⇒まだ自分が正しい「行」に行き着いていないことがわかりました。
  何が正しいかはわかりませんが、決めたことを行動すること、そして変化、挑戦 いていくことを続けていけば、たどり着けると信じてやっていきます。

●人間は年中”教えられる立場”にだけ置かれているとダメになってしまう。
  よろしく、ときに部分的にしろ、”教える立場”を与えねばならぬ。
  (中略)
  全員にリーダーを体験させるわけだ。
  すると、生まれ変わったように立派になる。人は教える立場につくことによって、初めて自覚的・自発的・自主的になる。

⇒自分は前職(大塚商会)にいた時には、一切外部のセミナーに参加しよう
  だなんて考えたこともありませんでしたが、ISKに来てからは、誰に言われるでもなく、参加するようになりました。
  受け身で教えられている立場から、仕事柄「教える」とはいかなくても、それに近いことを入ったばかりでもすることがあったために、自ら学ぶ意思が出てきたのだと、この言葉を読み、初めてわかりました。
  「勉強しろ」と押し付けるのではなく、立場を与えてあげると勝手にそうなるのだと感じました。

●私は、組織のほんとうの機能は上下のヒナ壇より、丸い円関係で表わしたほうがよい と考えるものだ。まん中にトップがいて、そのまわりに役員、その次の輪に事業部長、 その外の輪に工場長が……という形だ。つまり、それぞれの小円を内に含みながら、 会社全体の大円ができている「異中心同円」である。
  そうして、小円はみな大円に向って「求心的」になっている。さらに、すべての円は、静止しているのではなく、「回転」しているとみる。
  このような関係をたとえて、私は「宇宙系組織」と呼んでいる。
  そこから、上も下もない組織、中心に向って相寄る組織、軌道にのって動いてやまない組織をイメージすることができよう。

⇒面白い考えだなと思いました。宇宙こそ原理・原則に則っていると考えれば…
  中心の太陽が一番エネルギーを発し、熱を持ち…というのも企業のTOPと同じ。 動き続けるも、軸が変わらないのも。
  ただ、中心がお客ではなく、TOPでいいのかな…という疑問を感じました。




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●一日一日にけじめをつけていこう。
  今日のことは、今日やってしまおう。これは忙しいとか暇があるとかの
  時間の問題ではない。志の問題である。
  「あしたにしよう」という弱い心に、自ら鞭を打て。明日という日には、
  またあしたやるべきことが待っている。

 

●僕らは毎日がいき詰りだよ。いき詰らないほうが、かえっておかしいと
  さえ思う。毎日少しずつでも前に進んでいれば、必ずいき詰る。
  (中略)
  壁がないなんていうのは、問題意識がない証拠だよ。
  だから毎日壁にぶつかれとそういうんだ。

●計画とは「将来への意思」である。
  将来への意思は、現在から飛躍し、無理があり、実現不可能に見えるもの
  でなくてはならない。現在の延長線上にあり、合理的であり、実現可能な
  計画は、むしろ「予定」と呼ぶべきだろう。
  将来への意思としての計画は、困難を受け入れ、困難にいどみ、困難に
  打ち勝つモチーフを、自らのうちにもたねばならない。

●いろいろな障害があったが、それに背を向けて逃げずに前向きに闘って
  解決していけば、必ず一つの進歩があるということです。

●能力とは「自力の高さと幅」だといえる。
  自身を一つ一つ積み上げることが、能力を獲得する過程である。
  だから、それぞれの型の中で、執念をもってそれを押し詰めることが肝心
  なのだ。

●われわれの周囲には、同じような能力でスタートしても、長いマラソンレース
  の間に差がついて、ゴールで大きく水があくという事実が厳然としてある。
  いったいこれは、どうしてであろう。
  これを解くカギは、俗にいう「根性」にあると思う。根性とは、いろいろ定義
  の仕方があろうが、要するに「仕事への欲の強度と持続力」だといえよう。

●信頼される人になるためには、どのような行動基準が求められるのか。
  一、相手の立場になって物を考える
  一、約束をきちんと守る
  一、いうことと行うことを一致させる
  一、結果をこまめに連絡する
  一、相手のミスを積極的にカバーする

●人は、自分の力を評価するときに、ともすれば、他人と較べたがる。
  こういう人は、他人からの評価をひどく気にする。
  (中略)
  自分のモノサシで自分を測る。それは口でいうほどなまやさしいものでは
  ないが、他人に頼らず、甘えないための、一つの試金石なのではなかろうか。

●東京に出てきてからは、仕事に追われ、久しく読経からはなれておったが、人生
  の一つの区切りである40歳ごろから再びはじめ、きょうまで続いている。
  だいたい早朝の4時か4時半頃、起床し洗顔をしてから15分。短い時間だけれども、 
  一日のうち朝晩2回、まったく無心になって宇宙の原理に接するのである。

●わかっていてもやらないのは、実は真にわかっていないからだ。
  やっていても成果が出ないのは、実は正しくやっていないからだ。
  真の「知」は「行」に一致するし、正しい「行」は「果」に一致するはずである。

●「仕事の報酬は仕事である」とは、藤原銀次郎さんのことばである。
  (中略)
  賃金は不満を減らすことはできても満足をふやすことはできない。
  満足をふやすことのできるのは仕事そのものだといわねばならぬ。
  どんな仕事であろうと、それが自発的主体的に行動できるような仕事になって
  くれば、人々はそこから働きがいを感ずるようになるのだ。

●リーダーシップというと、とかく上から下への行動として受けとられている。
  しかしそれは一方的である。下から上へのリーダーシップが必要なのではないか。

●予算は、幹部の「意思」を数字で端的に表明するものだ。ところが実際には、
  その意思のほどが感じられない予算が横行している。
  多くの幹部にとって、予算は押しつけられたノルマと映るらしい。
  したがって予算は低いほうがよい。
  こうして、実績が予算を大きく上回ることがあるが、トップはこれを喜んでは
  ならぬ。実績が予算を下回ったとき以上に、警戒すべきであろう。
  控え目に作成された予算は、もはや予算の名に値しない。

●人に向かってきびしさに欠けることがあるのは、自分自身にきびしくなかった
  証拠だ。管理者が部下をよく管理するためには、まず自らを管理することが
  必要なのである。

●賃金(一人平均)×人員=人件費(総額)という関係にある。
  経営として問題になるのは、人件費のほうである。人件費の高低は、賃金ばかり
  でなく人員によっても左右される。したがって、賃金が高くなって、人員を減らす 
  ことによって、人件費は押さえることができる。そうしてこれからの経営が目ざす
  べきものは、人員の少数化にあると断言できる。
  押さえるべきは、人員であって、賃金ではない。

●一回かぎりの成功は、まだほんものの成功とはいえない。
  第一の成功が呼び水となって、第二、第三の成功を生み出してこそ、「成功は成功
  の母」となる。
 
  大きな事業でも小さな仕事でも、一つの失敗がそれだけで命とりになることがある。
  その失敗にくじけ、尻尾を巻いてしまうからだ。一回かぎりの失敗は、実はまだ
  失敗とはかぎらぬ。肝心なことは、とことんまで失敗の原因を窮め、同じ失敗を
  二度とくり返さないことだ。そうすると「失敗は成功の母」となる。

●変化の時代の経営では「時間」の要素が大きくものをいう。
  スピードこそが生命である。
  (中略)
  完璧を追っている間に時機を失する。時機を失すれば、たとえ100点案でも50点の
  結果になってしまう。仮に60点案でも時機を失せず自信をもって行動すれば、
  80点の結果を生みだすかもしれない。「運」というものは、そんなときに向いて
  くるものである。

●社長といえども、命令するなんてことはできないはずだ。
  ただ、社長としては、あらゆる計画を必ず実行する責任がある。業績の見通しと
  配当を決めたからには、すべて社長の責任となる。
  社長が株主総会で、私は一所懸命やったのですが事業部長がやってくれなかった、
  とはいえないでしょう。だから、決めたことに対しては、責任上私はシビアになら
  ざるを得ないだけで、それが民主主義なんだ。

●人間は年中”教えられる立場”にだけ置かれているとダメになってしまう。
  よろしく、ときに部分的にしろ、”教える立場”を与えねばならぬ。
  (中略)
  全員にリーダーを体験させるわけだ。
  すると、生まれ変わったように立派になる。人は教える立場につくことによって、
  初めて自覚的・自発的・自主的になる。

●創造的な企業は、必ずビジョンをもっている。
  企業が社会に存続する意味を将来に向かって明示するものが、ビジョンである。
  従業員はそのビジョンを感得することによって、自分がその集団に所属する
  意味を見出す。

●レジャーの中にも、勉強が含まれていることを、特にいっておきたい。

●われわれの一種の習性として、原因の探求はいい加減にしておいて、すぐ”対策”
  に走ってしまうからだ。
  原因を深く掘り下げれば掘り下げるほど、すぐれた対策が生まれるという定律が、
  よくわかっていないのだ。
  原因の探求とは、”原因の原因”を探り、”原因の原因の原因”を求めるということ
  にほかならない。この面倒な作業に、敢然として挑戦していこうではないか。

●何が真の問題かを発見できたら、もう問題は解決されたも同然である。
  ところが、問題をみていながらそれを「問題」としてとらえる目をもたない人が
  なんと多いことか。
  (中略)
  小さな兆候をみて、大きな問題を捜しだすのだ。それにはよほど活眼を働かさねば
  ならぬ。および腰でみるのでなく、乗りだしてみつめるという姿勢がたいせつである。
  こんなのを「観の目」という。
 

●問題は「かくあるべき姿」を求めて、日々真剣に自己の任務を掘り下げ追求し続ける
  意欲のある人の目にのみ、その真姿を現わすのである。
  問題とは発見され創造されるものなのだ。

●自分のビジョンや目標といったものをもたない人は、考え方が現状維持的になり、
  行動が保守的になりがちである。

●リスクの大きさと利益の大きさは比例するものだ。
  リスクが小さければ、誰もがその機会を追求するから、利益も小さい。
  逆にリスクが大きければ、得られる利益は大きい。利益とはリスクに対する対価
  だといわねばならぬ。

●「自分は聞いていない」---この言葉は、組織のセクショナリズムを端的に露呈する
  ものだ。
  誰でもセクショナリズムを否定する。だが自分の沽券にかかわる事に直面すると、
  思わず知らず、この言葉を口ばしる。

●私は、組織のほんとうの機能は上下のヒナ壇より、丸い円関係で表わしたほうがよい
  と考えるものだ。まん中にトップがいて、そのまわりに役員、その次の輪に事業部長、
  その外の輪に工場長が……という形だ。つまり、それぞれの小円を内に含みながら、
  会社全体の大円ができている「異中心同円」である。
  そうして、小円はみな大円に向って「求心的」になっている。さらに、すべての円は、
  静止しているのではなく、「回転」しているとみる。
  このような関係をたとえて、私は「宇宙系組織」と呼んでいる。
  そこから、上も下もない組織、中心に向って相寄る組織、軌道にのって動いてやまない
  組織をイメージすることができよう。

●トップでもマネジャーでもそのポストからじかに生まれる力をもっている。
  これが権力である。これに対して、権威はトップやマネジャーに必ず備わっているとは
  かぎらない。権威は内から自然に身につくものだからである。
  剣道で活人剣・殺人剣ということをいう。企業の場でも、権力の殺人剣によらず、権威
  の活人剣によって、組織が生き生きと動いていくのが望ましい。
  権威が先行し権力がそれに従えば組織は強くなる。

●問題がないのは、望ましいことではなく恐ろしいことだ。
  それは、無事平穏で大過なく失敗のない状態だからだ。
  だが、その状態は徐々に組織をむしばみ死に至らしめる。

●どんな人にも必ず一つぐらいは長所がある。
  上に立つものは、その長所を活用するのだ。長所をどんどん伸ばしていくと、短所は
  だんだん影をひそめてゆくものだ。このことを忘れてはならない。
  複数の人による共同作業のとき最も重要なチームワークといわれるものも、各人の長所
  をうまく組み合わせることにほかならない。
  一人ひとりの長所が異質的であればあるほど、チームワークの相乗効果は大きい。

●私が最も重視するのは「早期・重課・鍛錬主義」である。
  どんな人でも、若いうちから、能力を上回る程度の仕事を与え、きびしく鍛える。
  そのような困難に立ち向い、努力を重ね、苦労を積まねば人は育たぬ。
  実力と人間は形成されぬ。教育はキレイ事ではダメなのである。

●物事を成就させ成功させる力は何か、その中にはむろん能力があろう。
  だが能力は、必要条件であっても十分な条件ではない。十分な条件とは、その能力に、
  起動力・粘着力・浸透力などを与える力である。そのような能力を、私は執念とよびたい。

●ぼくが、今、学生たちに期待するのは、”たくましいガキ”であってほしいということだ。
  秀才といったって、せいぜい90点平均でしょう。90点が集まったって、100点の会社は
  できない。
  それよりも、他の部分では点数が悪くても、ある部分で100点、いや120点とる人物を集め
  たほうがおもしろい。かたっぽはダメでも、別の部分で素晴らしいものをもっているような
  人間を集めて、それをうまく組み合わせて活用する。
  そうすれば、ヘタすると100点以上の会社ができるかもしれないよ。

●メリットよりもデメリットを強く感じるセールスマンは、自社製品を自信もって第3者に
  売り込むことが、どうしてできようか。彼は初めから、敗者の立場に立っているのだ。
  仮に自社製品にデメリットがあるとしても、他社製品にも必ずデメリットがあるのだ。
  商戦に勝つとは、自社製品のメリットを売り込むことにほかならない。

●ぼくが経団連会長に就任したとき、たしかに経済界は難問山積の状態でした。
  けれども、ぼくとしては、できるものから順繰りやろう、と思った。
  急ぐのは嫌だからね。要は、やることをやればいい。普通のことを普通にやれば
  いいんです。




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