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本から元気をもらおう!本気モード

 当社がお世話になっているコンサルティング会社に所属する「“元祖”朝礼コンサルタント!」が、ビジネス社会で生きていくヒントになり、ビジネスのヒントに考え方が豊かになるような本の見所だけをご紹介していく・・・ から元をもらう! 「本気モード」

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第156回 『お客も社員もどんどん幸せになるすごい会社グレートカンパニーの作り方』徳間書店

■■ 所感 ■■

船井総研の常務の五十棲氏の本です。

読み終わって、最終的に「船井総研の宣伝用の本っぽいな〜」と感じたり
しました。と書くと、何か悪いような感じですが、”グレートカンパニー”というものに興味が湧くということで(結果「船井さんに相談してみようか…」となるわけですが)、良い本だと思います。

船井総研さんが2009年より「グレートカンパニーアワード」という賞を設けて、
表彰されている…その受賞企業の具体例なども交えて、グレートカンパニー
の”伝説のストーリー”を感じることができ、自分たちの仕事にも参考になる
ものがある、わかりやすい本です。

グレートカンパニーとは何なのか…

読んだ上で感じたことは、企業の規模の大小ではなく、

「徹底した”らしさ”の創造・追求がなされている」
「”らしさ”と企業の志(ミッション)がリンクしていて、社員が誇りを持って活き活きと働いている」
「多くのファンがいて、何かあったらそこに”しか”頼まない…そんなファン客
  が多くいる」
「ファン客を離さないコミュニティが存在する」
「不況に左右されず、常に利益を出し続けている」

これらのことを満たしているように感じました。

21世紀は以前の大手スーパーやコンビニなどのような、どこに行っても
似たようなサービスが受けられて安心…という時代ではなく、「ここにしかない」というような特徴を持つことが不可欠であることを感じさせられます。

経営者・リーダーの方にはぜひ読んでいただき、さらなる進化・成長への
キッカケにしていただければと思います。




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●本書では、このような厳しい経済の環境下でも非常に元気の良い中小企業を
  多数ご紹介しました。
  そこに共通するのは、経営診断の多くの項目で「健全な会社」と評価される
  ことを目指すのではなく、1点だけが突き抜けている、独自性を持っている
  ような会社です。お客さんとの共感性を大切にし、社員も誇りを持って働ける、
  そのような会社が顧客から高い評価を得て、結果として非常に高い業績を
  残しているのです。

 言い換えれば、社会的価値の高い「理念」のもと、その「企業らしさ」を
  感じさせる独特のビジネスモデルを磨き上げ、その結果、持続的成長を続ける
  会社であり。同時に社員と顧客が「すばらしい会社」と誇りを持てるほどの
  独特のカルチャーが形成されている企業なのです。

●企業の評価においても、これまでのような単に「売り上げを上げる」「利益や
  資産を増やす」「株価の時価総額を増やす」といった経済的な価値だけで
  評価される時代から、その企業に働く社員、またはその企業を利用している
  お客さま、そしてその企業と取引をしている取引先、さらにはその企業が
  存在している地域から、高い満足をもらえているか、という”心の評価”で
  評価されることが多くなっています。

●過去にも不景気と言われた時代が幾度もありました。そんな中でも、好業績を
  誇った企業が少なからず存在していた(中略)
  そのキーワードを挙げるなら、2つあると思います。「時流適応型」の企業と、
  「原理原則を貫く」企業です。
  (中略)
  ところが、ここ数年、その両方もしくはどちらにも合致しているとは思えない
  にもかかわらず、業績を伸ばしている企業が登場し始めています。
  たとえば、「独自固有の長所を持つ」企業です。中には、時流にも合っていない
  し、原理原則を貫いているとは思えない企業なのに、急激に業績を伸ばしている
  会社もあります。この「独自固有の長所を持つ」ことこそ、実はグレートカンパニー
  の重要な要素のひとつなのです。

●問題なのは、まじめで一生懸命な経営者ほど、企業診断を重視し、マイナス点を
  改善しようと必死に努力してしまっている現実です。
  たしかに、かつてはそれで結果が出た時代がありました。なぜなら、マーケット
  が伸びていたからです。やるべきことをやっていれば、マーケットと一緒になって
  伸びていくことができたのです。

●欠点といえるものをいくら騒いだとしても、会社は良くならない、ということ
  なのです。マイナス点や欠点を是正して、おしなべて平均点を取るよりも、
  むしろ長所進展法、つまり会社のプラス面だけを伸ばしていくというまったく
  逆のアプローチのほうが、じつはこれからの時代にマッチしているのではないか。
  (中略)
  未来工業に見学に行ったことがありますが、挨拶は正直なところ、優れている
  というにはほど遠い印象を受けました。
  (中略)
  「伸びている会社は挨拶ができる」などというイメージも、ここに来ると
  くつがえされてしまうわけです。それでも実際に、会社は伸びています。
  (中略)
  私は挨拶が今の経営において重要ではないといっているわけではありません。
  挨拶が重要と考えるなら、挨拶で日本一の会社と言われるくらい突き抜けよう
  と言っているのです。

●経営者が今、認識しておくべきことは、「そもそも会社は、潰れるように
  できている」ということだと私は思っています。
  (中略)
  ある経営者の本で、経営は下りのエスカレーターを昇っているようなものだ、
  という記述がありました。
  (中略)
  そもそも落ちていくようにできているので、立ち止まった瞬間、そのまま落ち
  ていってしまうのです。

●ここでいう独自性とは、他社が簡単にマネができないレベルの商品やサービス
  です。それを本気になって目指している会社は一部しかありません。
  差別化されているといったレベルではダメ。

●グレートカンパニーと作っていくプロセスで欠かすことができないのが、
  ミッション・ステートメント、目指すべき方向をしっかり作るということです。
  (中略)
  特に重要なのが、社員です。中小企業では、自分たちの会社になかなか誇りを
  持てないという社員も少なくありません。だからこそ、誇りを持てることに
  大きな意味が出てくる。

●これまでは、会社の成長といえば、売り上げがアップする、社員数が増える、
  店舗が増える、会社の資産が増えるといったことが、重要な指標になって
  いました。これらは「定量的」ともいえる指標です。
  (中略)
  そして「グレートカンパニー」を考えたとき、そこにはもうひとつ会社の成長
  のY軸と呼べるものが必要になります。それが、社員満足度や顧客満足度、
  技術力アップ、社員のスキルアップといった「定性的」な指標です。
  (中略)
  X軸、Y軸だけでなく、もうひとつの軸を作るのです。そうやって平面を立体に
  する。3次元にする。
  このとき、Z軸は何かといえば、「自社らしさ」です。共感度、と言い換えても
  いいでしょう。「アワーウェイ」とも言います。「トヨタウェイ」「グーグルウェイ」
  の「ウェイ」です。
  また、「スタイル」とも言います。「ソニースタイル」「アップルスタイル」の
  「スタイル」です。
  「イズム」という言い方もします。「松下イズム」「本田イズム」「京セライズム」
  の「イズム」です。「らしさ」という言い方は「任天堂らしさ」と任天堂が使って
  います。
  (中略)
  定量的X軸と、定性的Y軸が大企業にかなわない、つまり面積で負けたとしても、
  「らしさ」共感度というZ軸の存在で立体化し、別次元の勝負に持っていくことが
  できるのです。

●資本主義経済における企業の価値とは、資本の最大化にあります。

●21世紀になってこうした企業不祥事がなぜ表に出てきたのか、その点なのです。
  その背景には、情報化社会の到来があるのです。
  IT革命やインターネットの普及による情報化社会の到来は、さまざまな特権クラス
  と一般の人の情報格差が、それらが普及する以前の90年ころまでと異なり、明らかに
  なくなったからです。

●90年代くらいまではお客さまの満足と、業績が必ずしも一致していたわけでは
  ありません。実のところ、お客さま満足より、営業力の強い会社、技術力の高い
  会社が業績的にも有利でした。
  ところが、情報のパワーシフトによりこれが大きく変わろうとしています。
  (中略)
  お客さまの満足の向上=業績アップ
  が連動した社会になっています。

●グレートカンパニーを船井総研では以下のように定義しています。
  社会的価値の高い「理念」のもと、その「企業らしさ」を感じさせる独特のビジネス
  モデルを磨き上げ、その結果、持続的成長を続ける会社。と同時に社員と顧客が
  「素晴らしい会社」と誇りを持つくらいの独特のカルチャーが形成されている企業を
  我々はグレートカンパニーという。

●具体的にグレートカンパニーには、どのような特色があるのか。
  私の考える10の要件を挙げてみました。
  □その企業の志と、現場の仕事に一貫性がある。
  □景気が良くても悪くても、ぶれない。
  □お客さまを幸せにする、楽しませることに、何よりも喜びを感じる社員が多い。
  □目先の損得を度外視しても、USP(ユニーク・セリング・プロポジション=独自固有の強み)が
   徹底される社風がある。
  □経営者の事業意欲が半端じゃないほど高い。
  □基本業務が、同業他社から見学させてほしいといわれるくらいのすごいレベルである。
  □ファン客が多く、集客には困らない。
  □経営者中心主義ではなく、顧客中心主義が自然体で行われている。
  □店舗がコミュニティ化し、現場がショールーム化している。
  □結果として、業界が目を見張るほどの高収益を実現している。

●アスクルの事業が今ほど大きくなかった頃、印象的な出来事があったと耳にしたことが あります。
  アスクルの「自社らしさ」とはすなわち、「明日来る」つまり「注文の翌日に届く」
  ということです。ところがあるとき、前日に注文したのに、ファイルが届いていない、 という電話が静岡県の顧客からかかってきました。ファイルの代金は700円ほどでした もう時刻は夕方です。東京で電話を受けた社員は、もしかすると届かないかもしれない という判断をしたのでしょう。自ら倉庫にファイルを取りに行き、新幹線に乗ってファ イルを届けた、というのです。
  700円ほどのものを届けるために、往復2万円の交通費をかけた。しかも、それを電話を 取った社員の判断で行った。これこそグレートカンパニーの行動だと私は思いました。
  一見すれば、損失に見える。しかし、ファイルを受け取ったお客さまはどう思った
  でしょうか。おそらく間違いなく、感動したでしょう。

●価格だけで選ぶ価格客は、クレームになる可能性も高まるのが現実でした。

●<OKUTA Family ミッション・ステートメント>
  OKUTA Familyは、理解ある顧客と、誠実なる社員と、健全なる取引先との最高の信頼
  関係を構築し、持続可能な経営をおこない、地球環境の原則を尊重する事業を目指す! (中略)
  OKUTA Familyは、企画開発から販売、アフターサービスにいたるまでのすべての活動 を、地球環境の原則に従い、人類を含む生態系の調和の中で進化し成長することを事業 使命とします。

●商談の際に、お客さまにはまず、ミッション・ステートメントを最初に説明するように
  なりました。お客さまにミッション・ステートメントを理解していただき、ご理解を
  得られると同時に、そんな会社でぜひリフォームを頼みたいというお客さまと付き合う それがOKUTAのスタイルになったのです。それは、お客さまをこちらからも選ばせて
  もらう、という静かな宣言でもありました。

●なぜ、その大転換は可能になったのか。
  まず何より大きいのは、トップが信念を貫いた、ということです。
  それこそ、潰れてもやるんだ、というくらいの意志があった。また、そう強く思える
  だけの使命、ミッション・ステートメントがあった。
  自分たちの会社はこうするんだ、こうやって社会の役に立つんだ、という社会的使命感 が明白になってきたからこそ、意志や使命は生まれたのです。

●儲かるからといって、どんどん教室を増やすようなことはしたくない、というのが、
  石戸社長の考え方です。スタッフが拡充し、十分に信頼される範囲でのみ増やしていき たい、と語ります。なぜなら、このそろばん塾を、長く、いつまでも、未来永劫続いて いくような仕事にしていきたいと思っているからだ、といいます。だから、現状では
  自信を持って教室を出せるのは、1年に1ヶ所か2ヵ所なのだそうです。

●1998年、長野オリンピックが開催されましたが、(中略)
  各国のマスコミ取材陣が、タクシーを通常の2,3倍の料金で借り上げたからです。
  中央タクシーにも当然、たくさんの注文が入り、開催数ヶ月前には、期間中のすべての 車が貸し切り状態になります。
  (中略)
  運転手は給与が上がる可能性がある。さぞや運転手も喜んでいるだろうと思っていたら 、意外な答えが返ってきたのです。
  「オリンピックの期間中、いつも我が社をご利用いただくおじいちゃん、おばあちゃん はどうされるんでしょうか?どうやって病院へ、買い物へお出かけになられるんでしょ うか?」
  会長は衝撃を受けたのだそうです。20年以上にわたって貫いてきたはずの
  「お客さま主義」はどこに行ったのか。本当に大切にしなければいけない「お客さま」 とは誰なのか。それを運転手に教えられたのです。
  すぐに乗務員会を開いて協議しました。オリンピック特需か、地域の「お客さま」か。 結論はすぐに出たそうです。全会一致で後者。

●中央タクシーの「憲章」です。
  ”我々は長野市民の市民生活にとって必要不可欠であり、さらに交通弱者・高齢者に
  とってなくてはならない存在となる。私たちが接することによって「生きる勇気」が
  湧き「幸せ」を感じ「親切」の素晴らしさを知って下さる多くの方々がいらっしゃる。 私たちはお客様にとっていつまでもこのうえなく、なくてはならない人として在り続け 、この人がいてくれて本当に助かりますと思わず涙とともに喜んでいただける。
  我社はそんな人々によってのみ構成されている会社です”

●全社員に反対される大きな決断ができたのは、常に
  「お客様が先、利益は後」
  という理念を実践することを宇都宮会長が使命としたからです。

●中央タクシーは先ほども紹介しましたが、「お客様が先、利益は後」という理念を掲げ ています。この赤字で苦しんだ時期に会長が出会ったヤマト運輸の故小倉昌男氏の
  書籍で、「サービスが先、利益は後」という言葉を知り、勇気を得たのだといいます。

●「ありがとうカード」です。複写式、50枚綴りになっている名刺ほどの大きさの紙に、 お礼を書いて渡す取り組みです。これを、社員同士でなるべく配ろう、とスタート
  したのだそうです。

 狙いは、身の回りの感謝できることに対して「ありがとう感度」を上げることだった
  そうです。ワンメーターのお客さまに対して「なんだよ、近いのに歩けよ」と思う
  運転手もいる。しかし、感謝の感度が高い運転手は「こんな近くなのに、わざわざ
  ご乗車いただいて、ありがとうございます」となる。天と地ほどの差がある。
  ありがとうはクセであり、ありがとうはスキルなのだ、と言います。

●グレートカンパニー化していく上で、こうした絶対譲れない点を持つことはとても
  重要な要素です。

●常に社長が言っているのは、「整理整頓、清掃、補充、発注、声出しの5つだけ
  やればいい」、それだけです。

●買取王国の急成長は、社長がその商品に詳しいスタッフに売り場づくりを大胆に
  委ねてしまったからこそ、できたものだといえます。それが、お客さまの心を
  つかむ売り場づくりにつながったのです。
  総合リサイクルショップから、スタッフの得意な商品カテゴリーに特化した
  「ワクワク系」リサイクルショップに転換し、属性を狭小化、お客さまの感性・
  価値観を大切にしたからこそ、できたことです。

●なぜ今、中小企業がグレートカンパニーになることが必要なのか。
  それは、はっきりとした理由があります。それは、グレートカンパニーを目指す
  のが、一番「儲かる」からです。儲かるし、不況においても、少子高齢化で縮小
  する市場状況においても、持続可能な成長ができる企業になるからです。
  財務体質も、ものすごく良くなります。安定的な売り上げが見込めるようになる
  からです。人の定着も良くなるし、無駄なお金も使わなくなります。
  定着率が上がって採用費を余計に使わなくて済むようになるだけでも、
  大きなコストカットになります。

●紹介してきたグレートカンパニーは、自社の独自固有の長所を言葉にして
  「こんな個性のある会社」と説明することができました。では、みなさんの会社
  ではどうでしょうか。

●グレートカンパニーというのは、お客さまから「明確にここに来る理由がある」
  と言われる会社です。社員にしても、「この会社に居続けたい理由が明確にある」
  会社です。そうした理由が大切なのです。

●理念というのは、目指すべき、ゆるやかな方向性とでも言うべきもの。
  それに対して、ミッション・ステートメントは、何がなんでもやりきらなければ
  ならないもの。力強さが違います。もし日本語で言うのであれば、経営理念では
  なく、企業使命とでもいうべきかもしれません。

●グレートカンパニーというのは、お客さまから圧倒的な支持を得られることが
  大前提になります。それはマーケット全体というよりも、フォーカスされた
  客層だけでいいのです。

●商品、サービスなどのモノを売る時代はもはや終わったということです。
  モノを売るというのは、タクシー会社の場合、行きたいところに安全で正しい
  料金で送ってもらう、ということです。そろばん塾であれば、そろばんができる
  ようになる、という基本的な機能を指します。小売店なら製品の素材なども
  含まれます。
 
  その価値が変わっていている。むしろコトを売り、ストーリーを売る。
  そう変わってきたのです。
  コトは、お客さまが得られる利益のこと。タクシーであれば、乗っている時間
  が楽しいとか、そろばんであれば能力が開発される、といったことです。

 そのコトという付加価値は伝えにくいものです。それをうまく伝える手段が
  ストーリー化なのです。ストーリーになって初めて、人に伝わっていくのです。

●グレートカンパニー化においては、マーケティングもその考え方を大きく変える
  必要が出てきます。というよりも、ミッション経営を行うことを考えたら、
  自然にマーケティングも変わっていく、ともいまえます。どうなるのかといえば、
  「がんばって売る」から「自然に売れ続ける」ようになるのです。
  私は、今のマーケティングを大きく3つに定義しています。
  「プッシュ型マーケティング」「プル型マーケティング」そして
  「コミュニティ型マーケティング」です。

●クーポン券愛用者というのは、結局クーポン券を利用していろんなタイプの店
  を安く利用したい人たちであって、自店の愛顧客になってくれる人が実に少ない
  ことがわかってきました。
  いずれにせよ、商品の値引きコストや販売促進コストの割には効果が薄く、 
  それよりも何よりも、長くお付き合いしたいお客さまが、プル型では増えない
  ことが少しずつわかってきたのです。
  プル型マーケティングの限界が見えてきました。

●「固定客」「新規客」「見込み客」という顧客のピラミッドが、グレートカンパニー
  においては「信者客」「共感客」「ファン客」のピラミッドになっていく、
  と考えています。

●多くの場合、中堅中小企業では即戦力を求めますから、まずはスキルの高い人に
  目が向きがちです。しかし、スキルもマインドも高い人、というのは、なかなかいない。
  一方でスキルもマインドも両方ダメな人は採用対象にならない。
  そこで、マインドはあまり高くないが、スキルの高い人か、マインドは高いがスキル
  があまり高くない人のどちらを取るか、という選択を迫られることになります。
  そして、ついつい採用してしまいたくなるのが、マインドはあまり高くないが、
  スキルの高い人、ということになるのです。
  (中略)
  たしかに短期的に見れば、会社の業績には貢献することになりますが、こうした人材
  は「この会社を一緒に良くしよう」といった長期的視点はサラサラない場合が少なく
  ありません。これが、まわりに対して悪影響を与えかねないのです。
  つまり、短期的にはプラスでも、長期的にはマイナスだということです。
  したがって、グレートカンパニーを目指すのであれば、採用はマインドを重視した
  ほうがいい、ということになります。多少はスキルが足りなくても、マインドを
  重視した採用を、中途採用でも意識したほうがいいのです。

●基本的にルールの存在は、性悪説というべきか、何かトラブルを想定し、それが
  起きないようにするために作られているものでしょう。しかし、やがてそれが
  既成事実化すると、ルールや制度が人を縛るようになっていきます。これが、
  好ましくないカルチャーを作る。顧客志向ではなく、ルール志向で物事が考えられ
  てしまうような文化ができてしまうのです。

 そうではなくいぇ、そのときそのときに、社員一人ひとりがルールに縛られること
  なく、顧客志向でベストの対応ができるような文化を創ることが大切です。
  (中略)

 大事なことは、理念やミッションをいかに実現させるかだ、というカルチャーが
  あれば、社員は自発的に最適な判断ができるようになります。
  逆に、こういうことをやるためには、こういう手続きが必要だ、こういうプロセス
  を踏め、とルール化しているような会社では、こうはいきません。

●ルールに関していえば、何より注意しなければならないのは、「なんでこんな
  ルールや制度があるんだっけ」と思えるものが社内を跋扈していることでしょう。
  100回に1回の失敗を防ぐために、社内事情で作られたルールや制度によって、
  社員がガチガチに縛られているケースは実に少なくありません。こうしたものが、
  歪んだカルチャーを生み出すのです。
  (中略)
  顧客志向でないルールや、目先の損得だけで判断すれば絶対に間違えることが
  あります。そのためにも、ルールや制度の見直しが重要になってくるのです。

●グレートカンパニーを目指すにあたり何より大事なことをお伝えしておかなければ
  ならないと思います。それは、間違いなく経営トップの覚悟です。
  (中略)
  グレートカンパニー化のプロセスでは「そんなことまでやるのか」とトップが
  感じるシーンは多々あると思います。これを中途半端な形で推し進めては、
  グレートカンパニー化はない、ということです。

●多くの経営者がやりたくても簡単にはできないからこそ、やりきったときには、
  不景気でも構造不況でも成長する企業になるのです。




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