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本から元気をもらおう!本気モード

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第155回 『カップヌードルをぶっつぶせ!創業者を激怒させた二代目社長のマーケティング流儀』

■■ 所感 ■■

多分、誰もが一度は食べたことがあるであろうカップヌードル。
その発売元の日清食品創業者、安藤百福氏の次男で、実質的な二代目
(長男が最初継ぐも、2年で退任したため)になった方の著書です。

前半部分は父親であり、バケモノといっても過言ではない創業者との付き
合い方をエピソードを交えて書かれています。
後半は、「カップヌードルをぶっつぶす」ためにいかなる戦略をたて、そして
それを実施していくために社員の意識改革を起こすなどの戦術について
などが書かれています。

二代目社長、三代目社長(もしくは候補者)のみならず、特にそろそろ一線
を退こうとしているような時期にさしかかっている創業者のもとで働かれて
いらっしゃる方にも「なるほど!」と思える本ではないかと思います。

やはり、創業者はそれ以降の社長とは格段に思い入れが違うものだな…
ということを、改めて感じさせられる本です。

●創業者の心理とは不思議なもので、
  「私のような年寄りをいつまで働かせるんだ」とか
  「創業者には定年がないのか、因果な運命だ」としきりに愚痴を言う。
  暗に社長である私の経営がまずいからだと言わんばかりである。
  こちらもさすがにムッときて、「会長がおられなくても会社は大丈夫です」
  と言ったことがある。「どうか安心してください」という意味で言ったつもりだったが、ますます機嫌が悪くなってしまった。
  つまり、自分が創業した会社は自分が育てた子供のように可愛いのである。
  走っても気になる、こけても気になる。一生目が離せない。
  (中略)
  会長になって経営の中心から離れたり、若い社員がどんどん育ってくると、うれしさと 寂しさが相半ばする。同時に、創業して何十年もたつと、会社の中で創業者に対する 感謝や尊敬の念が次第に薄れていく。それがたまらなく寂しいのである。

⇒私の”苦い経験”は、まさにこの部分を理解せずにいたことによるものでした。 いい勉強だったと思いつつ、この本を読むまで「何でかな…」という思いが 少なからずありましたが、外部の人間といえども、感謝・尊敬を欠いていたと いうことに気づかされました。

●私の体は、どこを切ってもラーメンなのである。ラーメンに対する愛着は誰にも 負けない。「たかがラーメン」と思ったことは一度もないし、「されどラーメン」 と思ったこともない。「ラーメンはどこまで行ってもラーメンだ」と思っている。 よく新聞記者に「ポスト・ラーメンはなんですか」と聞かれる。
  いつも「ラーメンだ」と答える。

⇒ここまで言い切れる。成り切ることの素晴らしさを感じました。
  毎日…もっと24時間365日、寝ても覚めても自分のテーマを考える。
  そんな姿勢を身に付けていこうと思います。

●デフレだから「安くないと売れない」と考えるのは企業の誤解ではないだろうか。 どんな時代でも、高価格であっても品質がよく、値打ちがあると判断した商品 なら喜んで買うという顧客は存在する。いつも問われるのは、価格にふさわしい 価値があるか、あるいは、価格以上の価値があるかどうかということである。 インスタントラーメンのような大衆的商品の世界でも、値段が高くても驚きや感動という付加価値がつけば、納得して買ってくれる消費者層は必ず存在
するはずだ。

⇒「感じるから動く。動くから感じる」とうちの師匠は日頃からとおっしゃっています。
  我々の仕事はお客様の意識を変え、行動を変え、そして結果としての利益を
  上げていくことです。
  そのためには、まず”感動”を与えることが大切と感じました。

●創業者の安藤百福は、常々こう言っていた。
  「食品はおいしすぎてはいけない。少し余韻を残すことによって、再購入につなぐ ことができる」 この「余韻」という言葉の解釈がきわめて難しいのである。
  (中略)
  カップヌードルを食べて、「めちゃくちゃおいしい」と言う人は少ない。
  「いつ食べても、まあまあおいしい」というところで留まっている。しばらくして小腹 が空くと、また食べたいという気持ちが起こってくる。

⇒日高屋の神田会長も似たようなことをおっしゃっていました。
  リピーターを獲得するという点では、これがどの業種にも使える原理・原則なの だろうか…それを少し問うてみたいなと感じました。




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●創業者と呼ばれる人たちはある共通項がある。
  (中略)
  いずれも、苦労の末に、自分ひとりの頭からしぼり出した「独創」を
  一粒の種にして事業を起こした人たちである。
  原点はやはり「もの作り」である。共通するのは、「人のやらないことをやる」
  という創意工夫の精神と、それにかける恐ろしいほどの執念ではないだろうか。

 無一文から再起をはかって立ち上がり、世界で初めてインスタントラーメンを
  開発した安藤百福もしかりである。
  私に言わせれば、創業者とは普通の人ではない。
  異能の人である。
  一方、創業者の事業を引き継いだ後継者は、私も含めて、だいたいが普通の人
  である。したがって、創業者と二代目の確執とは、異能と凡能とのせめぎあい
  といってもよい。

●創業者の心理とは不思議なもので、
  「私のような年寄りをいつまで働かせるんだ」とか
  「創業者には定年がないのか、因果な運命だ」としきりに愚痴を言う。
  暗に社長である私の経営がまずいからだと言わんばかりである。
  こちらもさすがにムッときて、「会長がおられなくても会社は大丈夫です」
  と言ったことがある。「どうか安心してください」という意味で言ったつもりだったが、
  ますます機嫌が悪くなってしまった。

 つまり、自分が創業した会社は自分が育てた子供のように可愛いのである。
  走っても気になる、こけても気になる。一生目が離せない。
  (中略)

 会長になって経営の中心から離れたり、若い社員がどんどん育ってくると、うれしさと
  寂しさが相半ばする。同時に、創業して何十年もたつと、会社の中で創業者に対する
  感謝や尊敬の念が次第に薄れていく。それがたまらなく寂しいのである。

●安藤百福の最大の性格的特徴は、人並みはずれた「執念」にあった。
  思いつめたらもうほかの事は目に入らない。
  「考えて、考えて、考え抜け。私が考え抜いたときには血尿がでる」、
  「発明はひらめきから、ひらめきは執念から」という言葉を残している。
  子供のように好奇心が旺盛で、何にでも興味を持つ。いったん興味を持つと、われを
  忘れて没頭する。

●「物事は漠然と考えていてはだめだ。一心不乱に考え続けているからこそ、睡眠中に
  ふっとアイデアが浮かび上がってくる」というのが創業者の発想法でもあった。

●世界最初のカップめんである「カップヌードル」の開発コンセプトはさらにすぐれて
  いる。普通の人間なら、チキンラーメンの成功体験の延長線上で商品を開発するはず
  だ。つまり、ドンブリ型容器の中にチキンラーメンを入れて、フタをするという発想
  である。ところが創業者は違った。あえてタテ型のカップにめんを入れ、粉末スープ
  と具材とを直接めんの上に振りまいて、フタをしたのである。
  またしても、お湯を入れるだけで食べられる究極のカップめんを発明してしまった。

●私は普通の人間である。創業者の食いついたら離さない「スッポン」精神にはとても
  かなわないが、私の持ち前の執念を動物にたとえるとするなら、「モグラ」だと
  思っている。インスタントラーメンという本業を、掘って掘って掘り続ける。
  広く浅くではなく、間口は狭くてもいいから、深く掘る。掘り続けていれば、いつか
  必ず鉱脈に突き当たる。そう信じているからである。

●「優れた商品はそれ自体が流通チャネルを作っていく」というのが持論なのである。
  細心大胆。これは、自分ひとりの才覚と努力で事業を切り開いてきた創業者に共通
  する資質ではないかと思う。お金にはうるさい。しかし決してケチではない。
  「ムダなお金は一銭たりとも使うな。本当に必要なお金なら惜しみなく使いなさい」
  とよく言われた。

●「国家的ニーズを、消費者ニーズと勘違いしたことが失敗の原因」
  と、みずから反省の弁を述べた。カップライスはその後、一か月に数日生産して
  わずかな注文に応えていたが、やがてラインは止まり、30億円の設備は完全に廃棄
  された。
  (中略)
  当時の心境が、語録に残っている。
  「事業はすべて、進むより引く方が難しい。撤退時機を逸したら、あとは泥沼で
  もがくしかない」
  また「騎虎(きこ)降りがたし」とも言っている。
  これは中国の隋書にある「いったん虎に乗って走り出すと、途中で降りたら食われて
  しまうので、背中にしがみついて走り続けるしかない」という故事を引用したもので
  ある。
  創業者は逆に「虎の背からも勇気を持って飛び降りろ」と戒めている。自分自身の
  失敗体験から絞り出された苦渋の言葉だけに、説得力がある。

●創業者は「仕事を戯れ化せよ」という言葉をよく使っていた。
  (中略)
  「戯れ化とは、われを忘れて夢中に働くための最上の方法である。興味を持って
  取り組んだ仕事には疲労がない」と答えている。
  (中略)
  創業者は成功しても失敗しても取り組んだ仕事を楽しむことにかけては天才だった
  ような気がする。

●私の体は、どこを切ってもラーメンなのである。ラーメンに対する愛着は誰にも
  負けない。「たかがラーメン」と思ったことは一度もないし、「されどラーメン」
  と思ったこともない。「ラーメンはどこまで行ってもラーメンだ」と思っている。
  よく新聞記者に「ポスト・ラーメンはなんですか」と聞かれる。
  いつも「ラーメンだ」と答える。

●「世襲については賛否両論あるが、私はこだわらない。器にあらざるものをその器
  にすえると、本人も周囲も不幸になる。もしほかに優秀な人材がいるなら、いつでも
  登用する」
  私に向かっての最初の一言は、「社長とは権限ではない。責任だ」というものだった。

●教訓その一 会社の無形資産の中で最大価値は「創業者精神」であると思え

 創業者と呼ばれる人は、永遠に唯一無二の人である。社員はこの会社があってこそ
  生計を得ることができ、世の中はこの会社があって初めて、すばらしい商品文化や
  幸せな生活が保証されている。そう考えると、創業者は会社を創業し、世の中に貢献
  したという事実によって永遠に尊敬される人なのである。
  (中略)

 教訓その二 二代目の功績は創業者の偉業の中に含まれると思え
  (中略)
  いくら二代目が優秀であっても、すべては創業者の作り上げた事業構造の「恩恵と
  加護」の中にいることを忘れてはならない。
  (中略)
  三代目、四代目の事業継承者になれば「中興の祖」というような言葉があるように、
  経営者として改めて評価の対象になることはある。

 教訓その三 二代目は「守成の経営」に徹すべし
  (中略)
  「守成の経営」とは、守り固めるだけではなく、創業者が作った経営の基盤をしっかり
  と踏み固めながら、さらに成長を続けることなのである。

 教訓その四 創業者の話に異論を挟むな。まず「ごもっとも」と言え
 
  創業者は総じて頑固で意固地である。学問ではなく、経験の中で学び、鍛え上げてきた
  「実学」の人が多い。信念を貫いて生きてきた分、どうしても自分の信じる道を外れ
  るのは許し難いこととなる。
  (中略)
  創業者と議論するときは、たとえ間違っていても、「ごもっとも」と頭を下げる。
  少し心が開いたところへ、「しかしながら」と続けるのがいい。これが創業者に対する
  礼儀というものである。

●安藤百福は「時は命なり」が口癖だった。
  「時計の針は時間を刻んでいるのではない。命を刻んでいると思え」とよく言ったもの
  である。

●マーケティングとは「売れる仕組みを作ること」である。その仕組みの中で一番大事な
  のが新製品を開発してブランド化する、いわゆるブランディングの作業である。
  さらにブランディングの究極の目標はトップブランドになることである。
  トップブランドは消費者と信頼という固い絆で結ばれている。

●本来こういう規則にしばられて、管理されることが嫌いである。
  だから、社員にもできるだけ「何々するな」とは言わないようにしている。
  すべて「何々せよ」と言う。
  (中略)
  『日清マン十則』
  一、顧客の満足のために、本物だけを全力で売れ。
  二、日清食品のグランド・デザインを描け。
  三、ブランド・オーナーシップを持て。
  四、ファースト・エントリーを誇りとせよ。
  五、常にカテゴリーNo.1をめざせ。
  六、実感したことを、自分の言葉でしゃべれ。
  七、逃げるな。立ち向かえ。
  八、不可能に挑戦し、ブレーク・スルーせよ。
  九、セクショナリズムと闘え。
  十、決断なき上司は無能と思え。社長へ直訴せよ。

●インスタントラーメンの愛好者はとりあえず新製品には飛びつく性癖がある。
  (中略)
  しかし飛びつくのも早いが、逃げるのも早い。CMがなくなると、潮が引いたように
  売り上げも落ちていく。やがて商品はコンビニの店頭から姿を消す。早いものでは、
  発売後六週間である。そしてユーザーは食べなれたブランドに戻ってくる。
  一時的に奪われたカップヌードルのシェアーはすぐに回復する。これがトップブランド
  の底力というものだった。

●技術的な壁をブレーク・スルーするには、科学者や技術者の常識を壊すような素人の発想
  が意外と役に立つ。極限まで技術者を追い込んで、技術者の頭がいったんリセットされた
  時に、新しい発想が生まれてくる。これがブレーク・スルーの臨界点だと私は思う。

●管理職面接を私は人間の定点観測だと思っている。
  母親が作る「赤ちゃんの成長記録」のようなものである。長年追跡していると、いまの
  業績には現れない潜在能力に気づく。だからこれは、一年だけやっても意味がない。
  毎年対話を繰り返すことに意義がある。ある時は感情をむき出しにして社員と議論する。
  しんどい仕事だが、人間と向き合うことから逃げたらおしまいだと思う。
 
  管理職を教育するのに集合研修を採用する会社が多い。これは全員を枠にはめて、
  「同じ人間になれ」と言っているのと変わらない。
  日清食品では、頭を鍛えるより、精神力を鍛える。新任課長になったばかりの人たちを
  集めて、無人島体験や夜行登山を行っている。

●食べるためにはまず火をおこさないといけないという、この当たり前のことを私たちは
  忘れている。身についた習慣をいったんリセットすることで、何か新しい発想、何か
  違う道が見えてくる。

●創業者はよく「社員一人一人が自分の一時間あたりにかかる経費を計算しろ」と言って
  いた。給料、社宅費用、交通費、年金、電話代にいたるまで、会社が支払っているすべて
  の個人経費を計算して、自分にかかっていっる一時間あたりのコストをはじき出せという
  のだ。
  「それが分かれば、会社に来てぼーっとしているわけにはいかなくなるはずだ」
  就業時間をムダにすることが、どれほど会社に経済的損失を与えているかという、創業者
  独特の言い回しだが、実際に計算した社員はほとんどいなかった。

●デフレだから「安くないと売れない」と考えるのは企業の誤解ではないだろうか。
  どんな時代でも、高価格であっても品質がよく、値打ちがあると判断した商品なら喜んで
  買うという顧客は存在する。いつも問われるのは、価格にふさわしい価値があるか、ある
  いは、価格以上の価値があるかどうかということである。
 
  インスタントラーメンのような大衆的商品の世界でも、値段が高くても驚きや感動という
  付加価値がつけば、納得して買ってくれる消費者層は必ず存在するはずだ。

●創業者の安藤百福は、常々こう言っていた。
  「食品はおいしすぎてはいけない。少し余韻を残すことによって、再購入につなぐことが
  できる」
  この「余韻」という言葉の解釈がきわめて難しいのである。
  (中略)
  カップヌードルを食べて、「めちゃくちゃおいしい」と言う人は少ない。
  「いつ食べても、まあまあおいしい」というところで留まっている。しばらくして小腹が
  空くと、また食べたいという気持ちが起こってくる。

●創業者の言葉に、「成長一路、頂点なし」というものがある。
  ここまで成長したからもういいや、ということは絶対ない。どこまで行っても終わりは
  ない。創業者はチキンラーメンに最後まで不満を感じていたし、
  「カップヌードルは未完成」が口癖だった。

●あるデータによると、消費者のクレームが適切に処理されたときには、商品の再購入率は
  80%を超えるらしい。クレームの中には貴重なアイデアがいっぱい潜んでいる。

●創業者は、「利益とは結果であって、それを目的としてはならない。会社はよい仕事を
  したらもうかるのである。もうけ主義とは違う」といつも言っていた。




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