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第154回 『社員をサーフィンに行かせようパタゴニア創業者の経営論』東洋経済新報社

■■ 所感 ■■

新年最初に読んだ本が、最高なもので幸先良いです。

パタゴニアは馴染み薄い方もいらっしゃるかもしれませんが、アウトドア
用品、衣料を製造・販売している会社です。

題名の「社員をサーフィンに行かせよう」という部分に関しては、述べられ
ている箇所はかなり部分的。
実は”序文”でどうしてそういう思想になっているかの大部分が書かれて
います。

その後、前半は「パタゴニアの歴史」…
正直、ロッククライミングの知識がない私にとってはこの部分は大半が
興味のわかないものでした。

創業から成長、そして身の丈を超えた成長によっての挫折…など、企業
の歴史が感じられて、それがゆえに、後半の”理念”につながるというの
が読み取れる部分ではあるので、読み飛ばさずに読んで良かったです。

後半の、「パタゴニアの理念」以降はとてもワクワクしました。
一言で言えば、パタゴニアは世界規模での”身の丈経営”をしている会社
であるということを感じました。

100年先でも持続可能な経営をしなければいけない。
そのためには、環境の、限りある資源の限界を超えてはいけない…。

●創業以来、ずっと企業の責任とは何かという課題と格闘してきた。
ビジネスとは実のところ誰に対して責任があるのかということに悩み、
それが株主でも、顧客でも、あるいは社員でもないという結論にようやく達した。
ビジネスは(地球)資源に対して責任がある。

そんなことを思いながら、本物を創ろうとしている会社であるということを
感じました。

こういう環境問題に関しては人それぞれ考え、意見があると思いますので、
何がいいかはわかりませんが、パタゴニアが考えるこの身の丈経営の姿勢
には感動しました。

そうは言いつつも、理想だけではいかないことも認めている。

●パタゴニアは決して完全には社会的な責任を果たせないだろう。
また、完全に持続可能なまったく環境に悪影響を与えない製品を作ること
もできないだろう。だが、そのための努力は惜しまない。
と認めながらも、

●実のところ、現在の消費ペースではもはや、天然繊維のみで世界中の
人々に衣料を供給することはできない。
60億人余りの人口を抱えるこの地球上で持続可能性を実現させようとする
のが、どだい無理な試みなのだ。
だが、家の扉を閉ざして車を葬り、隠遁生活を始めるよりも、持続可能性に
向かって努力するべきではないだろうか---たとえその目標が、
遠ざかりつづける頂上だとわかっていてもだ。

この「遠ざかりつづける頂上だとわかっていても」、一歩一歩踏み出す。

不可能と言われようが、実際自分でもそうかもしれないと思いながらも、だから
と言って何もしないのではなく、努力をし続ける。
こういう姿勢がすごく自分自身にとっても大切だと感じました。

目先の売り上げだけでなく、大きなあるべき姿を描いて経営をしている素晴ら
しい見本ではないかなと思います。
厚い本ですが、ぜひお読みいただきたい一冊です。

●私が「社員をサーフィンに行かせよう」と言い出したのには、実はいくつか
狙いがある。

 第一は「責任感」だ。 
私は、社員一人一人が責任を持って仕事をしてほしいと思っている。
今からサーフィンに行ってもいいか。いつまでに仕事を終えなければならない
かなどと、いちいち上司にお伺いを立てるようではいけない。
もしサーフィンに行くことで仕事が遅れたら、夜や週末に仕事をして、遅れを
取り戻せばいい。そんな判断を社員一人一人が自分でできるような組織を
望んでいる。

 第二は「効率性」だ。
自分が好きなことを思いっきりやれば、仕事もはかどる。
午後にいい波が来るとわかれば、サーフィンに出かけることを考ええる。
すると、その前の数時間の仕事はとても効率的になる。
(中略)

 第三は「融通をきかせること」だ。
サーフィンでは、「来週の土曜日の午後4時から」などと、前もって予定を組む
ことはできない。
(中略)
真剣なサーファーやスキーヤーだったら、いい波が来たら、あるいはいい雪に
なったら、すぐに出かけられるように、常日頃から生活や仕事のスタイルを
フレキシブルにしておかなかればならない。

 第四は「協調性」だ。

●経営と持続可能性の模範として目を向けるべき対象は、アメリカ経済界ではなく、
「イロコイ族」とその「7世代計画」であること。
イロコイ族は、意思決定の過程において7世代先の子孫のことを常に考慮する。
(中略)
あらゆる意思決定を、100年先までビジネスを続けるという前提で下さなくては
ならない。
それほどの長期間にわたって維持できる速度で、成長を続けていくのだ。

●「人生の達人は、仕事と遊びの区別も、労働時間と余暇、心と体、教育と娯楽
の区別もつけない。両者の違いがわからないのだ。何をするのであろうと
ひたすら至高の状態を求め、仕事か遊びかの判断は他人に委ねている。
本人にしてみれば、常に両方を行っているようなものだ」 
---フランソワ・オーギュスト・ルネ・シャトーブリアン

●遊牧民が季節の変化や資源の消耗にともなって移動するのは周知の事実
だが、何もかもうまくいきすぎて、みんなが満ち足りて怠惰になってきたと
リーダーが判断したときにも、彼らは荷物をまとめて場所を移す。
賢いリーダーたちは、余力のあるうちに移動を経験しておかないと、危険に
瀕したときに移動したくてもそれだけの精神力を発揮できないことを知っている。




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●私たちの会社では、本当に社員はいつでもサーフィンに行っていいのだ。
  もちろん、勤務時間中でもだ。平日の午前11時だろうが、午後2時だろうが
  かまわない。いい波が来ているのに、サーフィンに出かけないほうがおかしい。

●私が「社員をサーフィンに行かせよう」と言い出したのには、実はいくつか
  狙いがある。

 第一は「責任感」だ。 
  私は、社員一人一人が責任を持って仕事をしてほしいと思っている。
  今からサーフィンに行ってもいいか。いつまでに仕事を終えなければならないかなどと いちいち上司にお伺いを立てるようではいけない。
  もしサーフィンに行くことで仕事が遅れたら、夜や週末に仕事をして、遅れを
  取り戻せばいい。そんな判断を社員一人一人が自分でできるような組織を望んでいる。

 第二は「効率性」だ。
  自分が好きなことを思いっきりやれば、仕事もはかどる。
  午後にいい波が来るとわかれば、サーフィンに出かけることを考ええる。すると、
  その前の数時間の仕事はとても効率的になる。
  (中略)

 第三は「融通をきかせること」だ。
  サーフィンでは、「来週の土曜日の午後4時から」などと、前もって予定を組む
  ことはできない。
  (中略)
  真剣なサーファーやスキーヤーだったら、いい波が来たら、あるいはいい雪になったら すぐに出かけられるように、常日頃から生活や仕事のスタイルをフレキシブルにして
  おかなかればならない。

 第四は「協調性」だ。

●この精神は、会社が従業員を信頼していないと成立しない。社員が会社の外にいる
  以上、どこかでサボっているかもしれないからだ。しかし、経営者がいちいちそれを
  心配していては成り立たない。私たち経営陣は、仕事がいつも期日通りに終わり、
  きちんと成果をあげられることを信じているし、社員たちもその期待に応えてくれる。
  お互いに信頼関係があるからこそ、この言葉が機能するのだ。

●私たちのビジネスで最も重要な使命について触れておきたい。
  それは「私たちの地球を守る」ことだ。私たちの会社では、このことをなによりも
  優先している。売上高より、利益よりもだ。
  (中略)
  石油価格の上昇はグローバル経済を揺さぶる。いままでのように、ニュージーランド
  の毛糸を香港でセーターに編み、アメリカで売ることは難しくなる。
  おそらく十年以内には、セーターのコストの中で輸送費が最大になるだろう。
  そうなると、グローバリズムは困難になる。ローカルエコノミーに戻るべきだ。
  求めるべきは、スロー・エコノミーであり、スロー・ビジネスである。

●パタゴニアは従来の常識に挑み、信頼できる新しいビジネスの形を示すために存在
  する。現在広く受け入れられている資本主義のモデル、果てしない成長を必要とし、
  自然破壊の責めを負ってしかるべきモデルは、排除しなくてはならない。
  パタゴニアとその1千名の従業員は、正しい行いが利益を生む優良ビジネスにつながる
  ことを実業界に示す手段と決意を持っている。

●私たちのデザインの指針となる原則は、フランスの飛行家、アントワーヌ・ド・
  サン=テグジュペリの次の言葉からきている。
  (中略)
  何においてであれ『完全』とは、すべてを脱ぎ去り、ありのままの姿に戻ったとき、
  つまり、加えるべきものがなくなったときではなく、取り去るものがなくなったときに
  達成されるのである」

●一つだけ、どうしても変えたくないことがあった---仕事は毎日、楽しめなくてはならない。
  会社に来るときはウキウキと、階段も一段飛ばしで駆けあがるようでなくてはならない。

●危険をともなうスポーツの経験を通じて、もう一つ別の教訓も得ていた---決して限界
  を超えないこと。高みを目指して進むとき、崖の縁にとどまっている間は命がある。
  だが、それを超えてはならない。自分に正直に、自分の能力と限界を知り、自分の器の
  範囲内で生きよ。同じことがビジネスにも言える。会社が現状を超えようとするのが
  早ければ早いほど、そして「望みをすべて叶えよう」とするのが早ければ早いほど、
  死もまた早く訪れる。

 
●私は長年、禅哲学を学んでいる。
  たとえば弓道では、目的---的を射ること---を頭から消しさり、代わりに矢を放つ
  動作の一つ一つに精神を集中する。構えの姿勢をとり、手を後ろにもっていき、
  矢筒から滑らかに矢を引き抜いたら弦にあて、呼吸を整えて、矢が自ら飛んでいくままにする。

 各動作をすべて完璧に身につければ、いやでも矢は的の中央を射るはずだ。
  同じ考え方がクライミングにも当てはまる---登る過程に精神を集中させていれば、
  いずれは頂上に到達する。そしてやっとわかったのだが、もう一つ、この禅哲学がぴったり
  当てはまる領域がある。ビジネスの世界だ。

●経営と持続可能性の模範として目を向けるべき対象は、アメリカ経済界ではなく、
  「イロコイ族」とその「7世代計画」であること。
  イロコイ族は、意思決定の過程において7世代先の子孫のことを常に考慮する。
  (中略)
  あらゆる意思決定を、100年先までビジネスを続けるという前提で下さなくてはならない。
  それほどの長期間にわたって維持できる速度で、成長を続けていくのだ。

●私たちのミッション・ステートメントとはすなわち、
  「最高の製品を作り、環境に与える不必要な悪影響を最小限に抑える。そして、
  ビジネスを手段として環境危機に警鐘を鳴らし、解決に向けて実行する」
  ということにほかならない。

 

●パタゴニアでは、これらの理念を社内のあらゆる部門、部署で働くすべてのスタッフ
  に伝えて、各人が正しい判断を下せるようにしている。そのため柔軟性のない計画に
  従ったり、「ボス」の命令を待ったりする必要はない。
  同じ価値観に従って行動し、各部門の理念を知ることで、私たちは共通の目的に向かって
  一つにまとまり、効率性を高め、意思疎通の不足から生じる混乱を避けてきた。
  (中略)
 
  私たちの理念は、おおまかな地図に相当する。山の世界とは違って、ほとんど前触れ
  もなくひっきりなしに地形の変わるビジネスの世界において、ただ一つ、
  頼りにできるものなのだ。

●「創造性には二種類ある。ゼロから1を生み出す創造性と、1を1000にする創造性だ」
                  ---日本のスティーブ・ジョブズ、西和彦

●パタゴニアでは従業員みんなに「変わり者」になれ、あえて危険を冒せと奨励している。
  だが殉職者になってもらいたくない。殉職者とは、時代の餌食であり、先を行きすぎた
  者のことを言う。リスクを負う際の問題は言うまでもなく、危険をともなうことだ。

●「自分のアイデアをみんながいいと褒めたら、そのアイデアは時代遅れだ」
                        ---ポール・ホーケン

●競争の先頭に立ちつづけようと思うなら、アイデアは源にできるだけ近いところから
  得なくてはならない。専門的な製品の場合、私たちの「源」はダートバッグのコアな
  客層だ。彼らこそが製品を本来の目的で身につけ、何が使えて何が使えないのか、
  さらに何が必要かを見つけ出してくれる。

●設計者の意図を知らないまま建築業者が現場で変更を加えるのはよくあることだが、
  それと同じように、縫製の委託業者が自分たちの作業慣行に合うように縫い目の構造
  を変えて、レイン・ジャケットの性能を骨抜きにしてしまうこともあるだろう。
  (中略)
  望みどおりの納入業者なり契約業者なりが見つかった場合、互いの意思の疎通は、
  社内の部門間と同じぐらい緊密に行わなくてはならない。パタゴニアの製造部門は、
  会社全体の指針および製品ごとのデザイン上の目的を、紡績工場に、あるいは
  「縫い針」にきちんと伝えて理解させる責任を負う。

●私が思うに、パタゴニアは一種の生態系であり、業者や顧客はその欠かせない構成要素
  である。システムのどこかに問題が生じれば、やがて全体に影響が及ぶため、有機体
  のすみずみまで健康に保つことが一人一人の最優先事項となる。
  裏を返せば、これは階層の上下あるいは社内外の別なく、誰もが会社の健全性に---
  そして製品の完全性と有用性に---重要な役割を担うことを意味する。

●弓道であれ何であれ、禅における手順では、いったん目標を見極めた上で、その目標
  を頭から消し、過程に精神を集中させるのだ。

●どんな組織であれ、製品の現状に満足せず、常に品質を追求していかなくてはならない。
  そうした姿勢は、一連の工程を成し遂げるためにどう組織化するか、ほかの会社や
  文化からどのようにアイデアを得たり借りたり盗んだりするのか、現状とあるべき姿
  との違いにどう取り組んでいくか、といったことにまで及ぶ。

 足がかりとなるのは、変化に抵抗するのではなく、変化を進んで取り入れる気構えだ。

●アメリカ企業が日本市場の参入に苦労する理由は、書物に頼っているから、そして
  製品の品質が日本の水準に達していないからだ。
  (中略)
  パタゴニアの品質基準は世界一要求の厳しい顧客、すなわち日本人に合わせている。
  アメリカの自動車会社がそのことを認識したなら、日本でもアメリカ車が売れる
  のではないだろうか---そして、右側にハンドルをつけたなら。

●信用は金で買うのではなく勝ちとること。最も望ましい媒体は、友人どうしの口コミ
  による推薦、あるいは出版物における好意的な意見である。

 

●「企業が真に責任を負うべき相手は、誰なのか。
  顧客か。株主か。従業員か。私たちの見解では、そのどれでもない。
  企業は本質的に、資源を生み出すもとに責任を負う。 
  健全な自然環境がなければ、株主も従業員も顧客も、そして企業すらも存在しないの
  だから」
                     ---2004年に展開したシリーズ広告より

●私たちのミッション・ステートメントは、利益を上げることには少しも触れていない。
  実のところマリンダも私も、最終的な損益はその年度に成し遂げた善行の数だと
  見なしているぐらいだ。
  とはいえ一企業である以上、ビジネスを続けるため、さまざまな目的を果たすために
  利益を上げる必要がある。だから私たちは、
  利益とは、顧客がパタゴニアの行いに投じてくれた信任票と考えている。

●私たちは製品をほしがるだけでなく、必要とする顧客に購入してもらいたい。
  私たちは大企業になることには興味がない。優良企業になりたいのであり、小さな
  優良企業のほうが、大きな優良企業よりも実現しやすい。
  したがって、自制心を身につけなくてはならない。
  (中略)
  限界を超えて大きくなると、私たちの望むような形態の企業はたちどころに
  息絶えてしまう。

 

●成長が遅い、あるいは成長がない場合に利益を生み出すには、毎年効率を高めて
  いくほかない。政府と違って、拡大経済をあてにして「蓄えを食いつぶす」わけには
  いかないからだ。年に10〜20%の成長を遂げているときに利益を上げるのはたやすいが、
  私たちはわずか数%の成長しかなかった時期にも、製品の質を上げる、営業効率を最大に
  する、経費を分相応に抑えるなどの方策によって、採算を成り立たせてきた。
 
  限りある資源に依存し、ほとんどが不必要な商品を絶えず消費して捨てることで成り立つ
  世界経済に明るい未来はない。

●「人生の達人は、仕事と遊びの区別も、労働時間と余暇、心と体、教育と娯楽の区別も
  つけない。両者の違いがわからないのだ。何をするのであろうとひたすら至高の状態を
  求め、仕事か遊びかの判断は他人に委ねている。本人にしてみれば、常に両方を行って
  いるようなものだ」 
               ---フランソワ・オーギュスト・ルネ・シャトーブリアン

●パタゴニアのウェアを縫製する人々の大半は、今後一度もパタゴニアの製品を着ること
  なく過ごすだろう。

 それでもやはり、雇用の第一原則は、できるだけ多くのパタゴニア従業員を真のパタゴ
  ニアの顧客で占めることだ。自分がデザインし、作り、販売するウェアを使っていれば
  こそ、製品との直接の結びつきを保てる。わざわざ「顧客の身になって考える」よう
  努めなくても、自分自身が顧客だから、製品が期待に添わないと悔しいし、期待どおり
  だと誇らしさを覚える。同じ種類の中で最高の製品を作りたい会社が、さほど製品に
  思い入れのない人間を雇うというのは、理解しがたい行為だ。

●「企業で最も重要な人物は、守衛かもしれない」---ダグ・トンプキンス

●一度も野外で眠ったことのない従業員もいれば、森の中で小便をしたことのない従業員
  もいる。全員に共通する特徴は、
  (中略)
  サーフィンであれオペラであれ、クライミングであれ庭いじりであれ、スキーであれ
  地域活動であれ、外の世界への情熱を持っていることだ。

●さまざまな調査によれば、企業が従業員一人を入れ替える際の平均コストは、募集に
  かかる費用から、教育費、生産性の喪失まですべてひっくるめて、5万ドルに達すると言う。
  託児所は、仕事のできる母親を引きとめる役目も果たしている。
  私たちの学んだ教訓を、一つ述べよう。託児所を設けるなら、最低でも60日間の出産・
  育児有給休暇を認めなくてはならない(私たちも、そうしている)。さもなければ、
  親としての役割をよくわかっていない若い親の多くが、できるだけ早く子どもを託児所に
  預けて、新車か何かを買うために職場へ戻って働こうとするだろう。
  生後すぐの数ヵ月は、託児所の職員ではなく親との絆を深めることがきわめて重要な
  期間なのだ。

●組織開発が専門の心理学者に、パタゴニアは独立心のきわめて旺盛な従業員が平均より
  はるかに多いと指摘されたことがある。もっとはっきり言うならば、独立心が強すぎて
  一般企業では雇うのが難しいだろう、と。

 命令で動かせる人たち、上官の「突撃!」のかけ声に疑問も持たずに塹壕から飛び出す
  歩兵のような人たちは、私たちは雇っていない。指示に従うだけの働き蜂はいらない。
  ほしいのは、おかしいと思った判断について問い質すことのできる従業員だ。
  しかし、ひとたびある判断を受け入れて、正しいと認めたなら、鬼のように働いて最高の
  品質のものを---
  (中略)
  ---生み出す従業員だ。こうした独立独行志向の強い人々を共通の目的のもとに集めて
  働かせるのが、パタゴニア経営陣の腕の見せどころとなる。

●ビジネスを今後、百年間存続させたいなら、オーナーも経営者も変化を歓迎したほうがいい。
  活力のある企業の経営者にとって何より大切な責務は、変化を促すことだ。
  (中略)
  進化(変化)は重圧なしには起こらないし、起こるときはたちどころに起きる。
  (中略)
  危険なスポーツが個人の成長につながる重圧を生み出すのと同じで、企業もまた、成長の
  ための重圧を常に自分にかけつづけるべきだ。これまで、私たちの会社がすばらしい成果
  を上げたのは、きまって危機にあるときだった。

●政府も企業も、資源の利用に関してフル・コスト・アカウンティング(全部原価計算)
  を採択していない。それどころか、経済の健全性を測る政府の指標は、費用という要素を
  まったく反映していないGNP(国民総生産)だ---これが示すのは、売上高だけ。
  だから森林火災、戦争、洪水などの国家的惨事が起きて資源が破壊された場合、労働や
  原材料に使われる金額が増えるせいで、GNPは上昇する。国家会計の元帳の借方に、
  天然資源の損失が書き込まれることはない。

●実のところ、現在の消費ペースではもはや、天然繊維のみで世界中の人々に衣料を供給
  することはできない。60億人余りの人口を抱えるこの地球上で持続可能性を実現させよう
  とするのが、どだい無理な試みなのだ。だが、家の扉を閉ざして車を葬り、隠遁生活を
  始めるよりも、持続可能性に向かって努力するべきではないだろうか---たとえその目標が、
  遠ざかりつづける頂上だとわかっていてもだ。

●ナイキ、リーバイス、ギャップなど数社の大企業は、オーガニック運動を支える一環として
  オーガニックコットンを購入し、工業的に栽培されたコットンと混ぜ合わせているが、
  値段は既存の市場価格の範囲内に抑えている。
  (中略)
  彼らが進んで私たちに協力するのは、私たちの試みが、持続可能性のより大きいビジネス
  モデルの創出につながると信じているからだ。
  「死んだ地球ではどんなビジネスも成り立たない」というデイヴィッド・ブラウアーの
  言葉を、はっきりと認識しているのだ。

●私の考えでは、世界の諸問題への解決策は難しくはない。
  とにかく行動を起こすこと。そして、もし自分の手で解決できないのなら、資金を提供する
  ことだ。最も怖じ気づくのは、最初の小切手に署名するときだが、心配はいらない。
  翌日も生活はいつもどおり続く。電話はまだ鳴るし、テーブルの上には食べ物がある。
  そして世界は、ほんの少しよくなっている。
  マハトマ・ガンジーの言葉にあるように、「世界を変えたいなら、自分自身が変わらなくて
  はならない」のだ。

●絶えまなく変化し、革新していくための鍵は、切迫感を保つことだ---
  (中略)
  実のところ、私が幹部たちに出す要求の中でも特に厳しいのが、「変化を促す」ことであり、
  これこそが、長期間生き延びるための唯一の方法だ。

●遊牧民が季節の変化や資源の消耗にともなって移動するのは周知の事実だが、何もかも
  うまくいきすぎて、みんなが満ち足りて怠惰になってきたとリーダーが判断したときにも、
  彼らは荷物をまとめて場所を移す。
  賢いリーダーたちは、余力のあるうちに移動を経験しておかないと、危険に瀕したときに
  移動したくてもそれだけの精神力を発揮できないことを知っている。

●パタゴニアは決して完全には社会的な責任を果たせないだろう。また、完全に持続可能な
  まったく環境に悪影響を与えない製品を作ることもできないだろう。
  だが、そのための努力は惜しまない。

●創業以来、ずっと企業の責任とは何かという課題と格闘してきた。
  ビジネスとは実のところ誰に対して責任があるのかということに悩み、それが株主でも、
  顧客でも、あるいは社員でもないという結論にようやく達した。
  ビジネスは(地球)資源に対して責任がある。




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