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本から元気をもらおう!本気モード

 当社がお世話になっているコンサルティング会社に所属する「“元祖”朝礼コンサルタント!」が、ビジネス社会で生きていくヒントになり、ビジネスのヒントに考え方が豊かになるような本の見所だけをご紹介していく・・・ から元をもらう! 「本気モード」

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第151回 『日本マクドナルド社長が送り続けた101の言葉』原田 泳幸 著 かんき出版

■■ 所感 ■■

個人的に、マックの原田社長とユニクロの柳井社長とはすごく似ているイメー
ジでありつつも、柳井社長は感性が強くて、原田社長は理論派…
そんな感じがしていましたが、今回の本を読み、以前柳内社長の
「わがドラッカー流経営論」を思い出してみると、原田社長の方が感性が強い
のかな…なんてことも思った本でした。
(本のテーマ、コンセプトや、編集者の違いもあるので、一概にはわかりませんが)

原田社長の考え方がびっしりな本です。
途中途中に本人の手書きメモかはわかりませんが、図解も出てくるので、わかり
やすくもあります。

実は…”まえがき”のところからすごく線を引いてしまい、
「これは最後まで読んだら、どんだけになってしまうのだろう…」
と不安すら覚える、そんなビシビシくる本でした。

経営者が読んでも、すごく感じるもののある本だと思いますし、社員なら社員で
レベルに応じて感じるものがある本…そんな誰が読んでも学べる本だったよう
に思います。

●この4年間、私が言い続けてきたことは、次のことです。
「お客様に対するQSC(クオリティ、サービス、クレンリネス)以外は何も
やらない」
通常、戦略とは、企業を成長に導くために「あれをやろう、これをやろう」と
新たな施策を打ち出し続けることです。しかし、「何をやらないか」を考える
のも企業戦略の重点施策の一つなのです。

⇒人間あれもこれもはできない。あるべき姿に向かって
自分がやりたいこと、やらなくてはいけないことを明確にして決めたことを
愚直にやっていきます。

 

●ある商品が売れたとき、営業の担当者によく言う言葉があります。
「それは売れたのか、それとも売ったのか」
(中略)
競争で負けた営業マンが上司に失注レポートを書くことは比較的簡単です。
(中略)
成功の要因を質問された場合、あなたは明確に答えることができますか。

⇒そういわれてみれば、ダメな結果の反省での「なぜ」を問うことはあっても、
良かったときの「なぜ」は結果に浮かれるばかりで、顧みることがなかったよう
に思います。改めて、良かったときの「なぜ5回」を意識して勝ちグセにして
いきます。

 

●マクドナルドの業績を維持する原点が永遠のQSCであるように、あなたにも
強みとなる基礎や土台があるはずです。
あなたの基礎は何ですか?
「人生を生きる上でも、当たり前のことをやるのが一番難しい」
このことを自覚しておいてください。

⇒自分は大きな声と元気。そして笑顔で「顔晴る(がんばる)」。
プラスエネルギーを出し続けられてこそお客様のお役に立つ仕事ができる
と思い、土台となるべく大きな声、元気、笑顔を磨いていきます。

 

●大切なことは、戦略をいかに素早く、効率的に実行するかであり、それは「人の力」
によるものでしかありません。つまり、「人の力」のすばらしさこそ、私たちの戦略の
原点であるピープルビジネスの原動力なのです。

⇒ISKのテーマは「意識改革を通じたお役立ち」だと思っています。
この原田社長の言葉を読んで、改めて自分の携わっている仕事に誇りを感じ
ました。お客様の人の力を磨くお手伝いしていきます。

 

●お客様を囲い込むのではなく、お客様が中心となって企業文化を醸成する。
企業が信頼や信用を訴えても、お客様は企業を信頼しない。
お客様が自ら信頼し、信用する企業になることが、究極のブランドづくりである。

●親父は決まってこう言いました。
「わが家は3度も火災に遭って、家も何もかも燃えた。でも、一つだけ燃えなかった
財産がある。それは人さまからの信用だ。火災に遭い、一文無しになっても、
人さまからの信用があったから、皆が養鶏所の経営を応援してくれたのだ。
信用は人前でつくるものじゃない。人に見えないところで、できるものだ」

⇒かけがえのないものは、個人でも会社でも信用であり、その信用こそが最高の
ブランド力であると、改めて感じました。
ウソつかない、インチキしない、時間守るなど、一日ではできない”信用”日々
積み重ねる動き、働きを心がけます。

 

●「Bad decision is better than no decision」
それが悪い決断だったとしても、何も決断しないより良い。

 これは、決定を1ヶ月遅らせたら、どれだけの損失があるかという仮説に基づいて
行動を開始する、という考えにも通じるものがあります。

 そのときに下した決断に対するリスクは、1ヶ月遅れて決断した時に機会損失よりも、
はるかに小さい、ということが多々あるのです。議論を繰り返すだけで、決定を
先延ばしすることは、断固避けるべきです。ビジネスは勇断です。

⇒本当は来年トライアスロンに挑戦するつもりでしたが、師匠の
「なんでお前はすぐ先送りするんだ」
という言葉で、今年挑戦しました。きっと、来年やっても結果はほとんど変わって
いなかったのではないかと思います。
だったら今年やっておいて良かった…新たな世界が見えて、やるべきことも
見えたから。
仕事においても、実行優先で取り組んでいきます。




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●明日の成長は、現状の否定から始まる。
  私の思考の原点は、常にここにあります。

●この4年間、私が言い続けてきたことは、次のことです。
  「お客様に対するQSC(クオリティ、サービス、クレンリネス)以外は何も
  やらない」
  通常、戦略とは、企業を成長に導くために「あれをやろう、これをやろう」と
  新たな施策を打ち出し続けることです。しかし、「何をやらないか」を考える
  のも企業戦略の重点施策の一つなのです。

 考えてみると、日本マクドナルドのビジネスの成長は、すべて「非常識への挑戦」
  から生まれたものです。

●「リスクが大きい」と思うと、すぐ「不可能だ」と判断しがちです。
  でも、チャンスは不可能の顔をして私たちの前を行ったり来たりしています。
  つまり、チャンスは、不可能のなかにあることが多いのです。
  簡単に議論してすぐできることならば、もうとっくに他社が実現していたでしょう。
  だから、できないことに挑戦するしかありません。
  その強い信念があれば、企業も人も必ず成長すると信じています。

●知識や経験は、ややもすると思考を停止させます。
  新しいことを考えるときに、知識も経験もあえて捨て、懸命に思考できるかどうかも、
  成長のために必要な能力の一つです。

●キャリアアップで大事なことは、どんな小さなことでもいいですから、成功体験を
  することです。そして、その成功要因をしっかりと検証することです。
  その積み重ねが、もっとも大事なキャリア・デベロップメントになるでしょう。

●ある商品が売れたとき、営業の担当者によく言う言葉があります。
  「それは売れたのか、それとも売ったのか」
  (中略)
  競争で負けた営業マンが上司に失注レポートを書くことは比較的簡単です。
  (中略)
  成功の要因を質問された場合、あなたは明確に答えることができますか。

 成功の背景に疑問を持ち、真の原因を追究せずして、どうしてそれが成功だったと
  言えるだろうか。
 
  ただ「売れた」「売れました」---その結果だけで終わりにしたら、その成功体験は
  残念ながら次のビジネスには何の役にも立たないでしょう。

●マクドナルドの戦略の優先順位は、第一に、「永遠のQSC向上」である。
  同時に、終わりのない企業努力である。
  (中略)
  マクドナルドの歴史上、過去の失敗はすべてQSCに起因していたと言って過言では
  ありません。一にQSC、二にQSC、そして永遠にQSC。
  つまり、「QSCがマクドナルドの強み」にしてしまうことなのです。高度な戦略に
  着手し成功するためには、これまで以上に基礎能力を向上させることが必要です。

●商品はその商品力や技術で市場をつくります。
  次に必ず価格競争が起こり、最終的には無形の価値の競争に突入します。
  携帯電話がその典型的な例です。機能性の優位で市場の覇権争いが起こり、価格競争
  で商品をタダで配る時代を経て、今は付加価値、つまりサービス競争の時代です。

●自分の「強み」を常に明確に認識し、それを強化する。
  企業の業績の向上はもちろん、人間としての成長も「強みの再認識」によって
  もたらされるのです。

●私が中途入社の社員に対して言う言葉。それは……、
  「今日から頑張ろう、と思うな」。

 中途入社の社員は、自らの経験を活かそうとやる気に溢れています。そのため、
  入社するとすぐに会社のさまざまな問題が目に入ります。しかし、中途入社のあなたは
  すぐにその問題に着手してはいけません。
  その会社にはすばらしい「強さ」があるはずです。
  まずそれに気づき、理解する。それまで、問題に着手するのは少し待ってほしいのです。
  (中略)

 人も組織も必ず欠点を持っています。そして、その欠点を見つけて直そうとする気持ちは
  分かります。しかし、大事なことは、長所を見つけてそれを伸ばすことです。
  これは優秀な人が会社のマネージメントを新しく引き受けたときに陥りやすい罠でも
  あります。優秀さのあまり、もともとあった組織の良さまで見事に消し去ってしまう
  のです。少なくとも、
  「この会社の”強み”を活かすために、問題点を改善したい」
  (中略)
  まず、組織の「強み」を見つけること。そして、それを発展させるために、あなたが
  できることを探すこと。

●最初からすべてを自由にやりなさいと言ったら、ビジネスの基本ができずに、サークル
  活動のようになってしまいます。
  ルールというと堅苦しく聞こえるかもしれない。しかし、最低限、何を守るべきかという
  ルールは、逆に仕事を楽にする。
  マクドナルドのサービスにとってマニュアルとは、ホスピタリティの域に達するまでの
  道案内のようなものなのです。

●「業績が悪い組織の悪弊に、横(ヨコ)の共通言語がなく、縦(タテ)の共通言語しか
  ないことがある」

●決して肩書きが偉い、という勘違いはしてほしくありません。
  勘違いは、組織活動の効率化と成長の大きな阻害要因になります。
  (中略)
  一人ひとりが組織における価値を持ち、それぞれが最も有機的に連動し、効率よく
  活動する。単に肩書きで人をコントロールする組織文化は企業成長の大きな妨げとなる。
  自分を高めてくれるのは、職位ではない、ということを覚えておいてください。

●「リスクを負うけじめを持っているか」
  究極的に言えば、リーダーに求められるのは、この一点です。

●ビジネスの成長戦略において、最も大事な原動力は「客数を伸ばすこと」です。
  これはビジネスの基本中の基本です。利益を生み出すビジネスモデルには、

 ・マスのコンシューマー・ビジネスモデルに徹底し、限りなく多くの客数を獲得する
  ・徹底的にニッチマーケット(特定の顧客セグメント)に焦点を当て、マーケットを
  独占する

 この二つのモデルしかないでしょう。これ以外では利益を生み出すことが難しいと
  いうことが今日のビジネスモデルの考え方になっています。

●私たちがすべきことは、
  「戦略的シークェンスを組み立て、一歩一歩階段を上る」
  ということです。これを続けていけば、ブレークスルーを超えた瞬間、驚くような成功
  体験に出合うことができます。
  マクドナルドの業績を維持する原点が永遠のQSCであるように、あなたにも強みとなる
  基礎や土台があるはずです。
  あなたの基礎は何ですか?
  「人生を生きる上でも、当たり前のことをやるのが一番難しい」
  このことを自覚しておいてください。

●商品の値段には限界があります。これはすべての業種の宿命と言えるでしょう。
  つまり、「客単価の増加」には限界があります。ですから、
  「どうやって新しいお客様に来ていただくか?」
  「どうやって来店頻度を上げていくか?」
  ということが大切です。

●大切なことは、戦略をいかに素早く、効率的に実行するかであり、それは「人の力」
  によるものでしかありません。つまり、「人の力」のすばらしさこそ、私たちの戦略の
  原点であるピープルビジネスの原動力なのです。

●経営者の仕事とは、簡単に言うと、
  「一瞬のひらめきを検証して、仕組みをつくり、人を説得して動かす」
  ということに尽きます。
  「マーケットがこうです、GDPがこうです、経済指標がこうです。ですから世の中、
  不景気です。わが社も……」
  というリーダーがいます。しかし、ビジネスにはそのようなものが必要でしょうか?

 「私たちのビジネスチャンスはどこにあるんだ?」
  「そのチャンスをモノにするためには、どうしたらいいんだ?」
  ビジネスに必要なのはこうした発想です。
  (中略)
  「チャンスとゴールを明確にする」
  経営はここから始まる、ということを知ってほしいと思います。

●この4年間で1000億円の売り上げ増加を獲得しました。
  (中略)
  店舗数はあまり変化していません
  (中略)
  1000億円を客単価と店舗数で割り、さらに4年間の日数1461日(365日×4年+1日)で
  割ると、全店舗で、1日に37人のお客様に多く来ていただいた計算になります。
  1時間あたりにして、2,3人になります。
 
  1時間にわずか2,3人のお客様。しかし、この日々の小さな積み重ねの連続が、1000億円
  という大きなスケールにつながっているのです。
  しかし、油断をするとどうなるでしょう。1日に37人のお客様を取りこぼしただけで、
  逆に1000億円の損失となります。
  (中略)

 「1円の怖さと、5000億円のスケール感を持つ」
  つまり、ファーストフード・ビジネスは一瞬一瞬の勝負の積み重ねで、大きく業績が
  左右されます。

●一般的に、戦略は、成功の確率より失敗の確率の方が大きい、と私は思っています。
  それでは、なぜ戦略は成功し、またなぜ失敗するのか。
  その勝敗を決めるものは、実行者の気持ちの違いにあると思います。
  理屈ではない。究極的には、実行者が「成功する」という信念を持っているかどうかです。

●「明日のお客様を今日呼ぶ。明後日のお客様を明日呼ぶ」
  こうして集客のスピードを速めていくと売り上げは上がります。
  例えば人が13ヶ月かかってやることを、12ヶ月でやったとします。13÷12の分(約8.3%)
  だけ業績は上がります。これが「タイム・イズ・マネー」の考え方です。

●「お客様はメディアである」
  (中略)
  アメリカのある調査で、
  「消費者は物を買うときに、売り手の言うことは47%、メディアの言うことは53%、
  他の消費者の言うことは90%信じる」
  という結果が発表されました。お客様が最高の店舗体験をできなければ、その体験が
  お客様自身の言葉によって、「信頼される情報」として潜在顧客に伝わっていく。
  (中略)
  コールセンターにクレームの電話をかけてきたお客様が、電話を切る頃にはクレームの
  対応に納得され、気持ちがポジティブに変わり、さらにマクドナルドの「ファン」になる
  ほどのサービスをしなければならないのです。

●企業理念がしっかりしていないと、戦略は「生き物」になりません。
  企業理念とマネージメントがしっかりかみ合ってこそ、戦略は成功するのです。
  企業理念とは、要するに、
  「何のためのビジネスか」
  の一言に集約されます。

●リサーチで企画をするな、商売の嗅覚を磨け

 「今、どんな商品がほしいですか?」
  このように、
  「お客様に新商品の開発のヒント(ニーズ)を聞いた時点で、すでに経営の姿と
  ビジネスマンとしてのあり方を誤っている」
  と私は思っています。
  ビジネスでは市場調査は大切です。しかし、調査(リサーチ)の結果を分析して、それを
  中心に戦略を決めるのが、果たしてビジネスの基本でしょうか。
  もちろん違います。ビジネスも「ひらめき」が大切です。
  市場調査や分析は、ひらめいた発想の「検証」にすぎません。
  (中略)
  「自ら市場のトレンドをつくり、社会に変革をもたらす」
  これがビジネスの基本であり、醍醐味でもあります。
  (中略)

 リサーチの結果をもとに「お客様が望む商品」を開発したところで、お客様の期待を
  超えることは永遠にありません。

●ディスカウントすれば目の前のお客様は来る。しかし、それをやり続けると、頭痛薬を
  ずっとの飲んでいるのと同様、次第に効かなくなる。

●有名ということでも、高級ということだけでもない。他が持っていない価値、つまり、
  「精神的、情緒的な無形の価値をどれだけ創っていくか」が究極のブランド戦略なのだ
  ろうと思います。

●お客様を囲い込むのではなく、お客様が中心となって企業文化を醸成する。
  企業が信頼や信用を訴えても、お客様は企業を信頼しない。
  お客様が自ら信頼し、信用する企業になることが、究極のブランドづくりである。

●「キャリアを一生懸命考えて、プランを立てることにはあまり意味はない。
  キャリアは自分で探しに行くものではないからだ」
  (中略)
  キャリアは、自分の仕事を全力で全うすることの連続のなかで、「巡り合わせでやってくる」
  ものです。自分で探しにいくものではありません。人はよく他の人を見ています。
  (中略)
  まずは日々、自分の仕事を全うし、どんな仕事でも一番を目指す。人が期待する以上の
  仕事をやり遂げる。そのために一生懸命、自分で考え、実行する。
  こうした基本姿勢が、キャリア・ディベロップメントそのものだと、私は思います。
  (中略)
  「若いときにキャリアを計画的に伸ばそうとすると、視野が狭くなる」

●18ヶ月かかる開発を3ヶ月でできないかに挑戦する。非常識を常識に変える。
  それを可能にしたらとんでもない「競争力」になる。

●日本人がよく使う言葉に、「プロブレム(問題)」と「イシュー(課題)」があります。
  一方、アメリカ人は「オポチュニティ(機会点)」や「チャレンジ(挑戦)」という
  言い方をします。
  (中略)
  アメリカ人の「問題」は「機会点」です。
  (中略)
  「私は問題点をあげつらうのではなく、明日に向かって前向きに考えている」
  という建設的な姿勢を相手に見せることで、聞き手も引き込んだ議論の
  リーダーシップを取ることができます。

●会議は議論の場。資料を皆で精読する場ではない。会議は皆の仕事の質を高め、
  クリエイトするための議論の場なのだ。と思っているからです。
  (中略)
  上司の仕事は、部下の仕事をチェックすることではなく、共に議論をし、質の高い
  結論を引き出すための指針を出すことです。
 

●報告書の書き方について、ヒントをお教えしましょう。
  〔榲と自分の責任をしっかり認識する
  結論、提案、課題、決定してほしいことを先に簡潔にまとめ、必要に応じて
  説明するか、データを添付するという形式でまとめる
  2燭魑瓩瓩蕕譴討い襪、達成すべき目的を認識し、ベストの提案をする

●ビジネスは熱心さに尽きる。
  人間、熱い心ならどんな知恵も出てくる。

 キャリアはあなたのやる気次第です。会社がレールをつくるものでも、年功序列
  に乗って得られるものでもない。会社はすべての社員の成長の機会点を公平に
  提供するものです。
  (中略)
  情熱と知恵の両方のエネルギーが最大化されたときに、企業も人も成長するのだと
  思います。

●「Bad decision is better than no decision」
  それが悪い決断だったとしても、何も決断しないより良い。

 これは、決定を1ヶ月遅らせたら、どれだけの損失があるかという仮説に基づいて
  行動を開始する、という考えにも通じるものがあります。

 そのときに下した決断に対するリスクは、1ヶ月遅れて決断した時に機会損失よりも、
  はるかに小さい、ということが多々あるのです。議論を繰り返すだけで、決定を
  先延ばしすることは、断固避けるべきです。ビジネスは勇断です。
  (中略)
  「決定したらすぐ実行しろではなく、決定しなくてもいいからすぐ実行だ!」
  計画と実行に完璧なストーリーなどありません。行動を起こさないと見えてこない
  こともあります。

●整理整頓は、一日に一回仕事を整理し、明日効率を上げるための、大事な習慣だ。
  特に、優秀なエンジニアと、いつもトラブルを起こすエンジニアの机の上には、
  歴然とした差がありました。

●私はよく、社員に、
  「君は、”作業”をしたのか、それとも”仕事”をしたのか?」
  という質問をします。
  「作業」とは「言われたことをただ物理的にやること」
  「仕事」とは「目的をしっかりと理解して、創意工夫をしながら結果を出すこと」

●「目的は?期待は?これは『請負企画』じゃない、皆をびっくりさせてやろう」
  仕事が自分を高めてくれることを知っている人は、こういう発想のできる人だと思います。

●残業時間はない方が理想的です。理想というより、当然の姿だと思います。
  日本人は一所懸命働くことと、長時間働くことを勘違いし、仕事の評価をしがちです。

●キャリアを追い求めるあまり、家庭も趣味も社会貢献も犠牲にして、仕事のみの人生を
  送る人がいます。しかし、仕事は人生のなかにあるものです。決して、仕事のなかに人生
  があるのではないのです。

●親父は決まってこう言いました。
  「わが家は3度も火災に遭って、家も何もかも燃えた。でも、一つだけ燃えなかった財産
  がある。それは人さまからの信用だ。火災に遭い、一文無しになっても、人さまからの
  信用があったから、皆が養鶏所の経営を応援してくれたのだ。信用は人前でつくるもの
  じゃない。人に見えないところで、できるものだ」

●私たちは、個人であろうと、会社であろうと、何らかの価値を生んで、その対価を
  いただくという社会構造のなかで生活しています。
  自分の働きが企業に対して何らかの価値となって、お給料をもらうのです。
  企業も、お客様に対する価値を生んで初めてその対価をいただきます。
  ですから、価値の創出がない、つまり会社に対して貢献もしないのに、給料を
  もらっていない、自己検証することも大事な視点です。
  (中略)
  「自分の価値には見返りがある」という意識を持つ
  その価値を生み出すために、とことん自分で思考する




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