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本から元気をもらおう!本気モード

 当社がお世話になっているコンサルティング会社に所属する「“元祖”朝礼コンサルタント!」が、ビジネス社会で生きていくヒントになり、ビジネスのヒントに考え方が豊かになるような本の見所だけをご紹介していく・・・ から元をもらう! 「本気モード」

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第126回 『問題はビジネスセンスを磨くことだ!』 吉越 浩一郎 著

■■ 所感 ■■

何となく…著者の略歴を…。
1947年千葉生まれ。
ドイツ・ハイデルベルグ大学留学後、上智大学外国語学部卒。
極東ドイツ農産物振興会などを経て、83年トリンプ・インターナショナルに
入社。87年トリンプ・インターナショナル・ジャパン副社長、92年社長。

というような感じです。
すごく国際的な方だなということを経歴からも感じますし、本の中からも感
じます。「頭いい人だな…」とも。

何でしょう…
読み終わって一番感じたのは、正直な感想ですが…
「何も心に残らなかったな〜」「何も感じなかったな〜」
ということでした。

平成の名経営者100人にも選ばれている方の著書をそのような感想で述
べてしまうのは不遜かもしれないですが、正直な感想です。

ここまで今回で24回の読書感で、同じような感じがしたことがありました。
同様に外資系の社長。もちろん、創業者ではなく、組織の中でその地位
を築いてこられた方の本でした。

今自分の周りには・・・ISKのクライアント様のほとんどが創業社長であった
り、2代目、3代目の社長さんであっても、創業者が身近で、その想いを
強烈に持っている…そんな方々ばかり。

そして、倫理法人会で出会う方々も、会社の大小ではなく、みなさんが
同様の境遇にある方ばかりです。

本で読む大経営者の言葉よりも、名もない(と言ってしまうと表現が悪い
かもしれませんが)企業の経営者の言葉の方がもっと活き活きとしてい
て、心に響くことを改めて感じました。

加えて思うことは、この本は全体的に”システム”について書いてあるよ
うに思います。

上記のような活き活きとした言葉を発せられる方たちは、常にマネジメ
ントをされている方たち。難しい知識はないかもしれないけど、情熱で
道を切り開いて来た人たちだと感じました。

矢印を自分に向けてみると…
倫理法人会で講話させてもらって、なかなか言葉が伝わらないのは、
やはりヘッドレベル、システム的に物事を考えている。情熱を持って
行動をし切れていない…
そんなことを改めて気づかせてくれる本だったように思います




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●少なくとも独立するつもりになって働くのです。
  そうすると、毎日の仕事がより新鮮に見えてきて、しかも将来独立した自分の
  ためにもなる仕事が山ほどあることにも気がつけると思います。
  そして会社があなたの実力を認め、それなりの仕事・処遇を与えてくれ、
  最終的に独立しないで会社に残ることになったとしたら、それは会社にとっても
  あなたにとっても素晴らしいことです。

●仕事というのは、一種のゲームのようなものです。
  お互いが、ゴールを目指してより高い得点を競い合うのです。
  ビジネスにはそれこそ持っている全精力を注ぎ込まないと、決して良い結果を出す
  ことはできません。
  そして、仕事を終えた時、「各個人が充分な満足感を得て、それに見合ったお金を
  稼いだものが勝ち」というゲームのようなものです。

●京セラ創業者の稲盛和夫さんは、仕事は「考え方×熱意×能力」と言っています。
  このうち、「熱意」と「能力」に関しては、プラスしかないけれども、「考え方」
  に関してはプラス100からマイナス100まであるとのことです。

●海外の会社ではよく見かけることなのですが、MBAをとった人が急に入ってきて
  「MBAではこうなんだ」と主張することがあります。
  しかし、会社の枠にもはまらず、社風も知らず、どの方向に向かっているのかという
  会社のベクトルも知らずに、MBAのやり方を主張しても、受け入れられるはずがあり
  ません。社内の人と同じ情報を持ち、同じ情報を元に新しい提案をしていくことが
  できなければ、MBA式経営も、実現することはできなくなります。

 外から見ていると、問題点はたくさん見えてくるでしょうが、単に外野から眺める
  のではなく、一度、会社の枠の中に入って、どういう経緯でその仕組みができたか
  ということをしっかりと情報収集し、そのうえで、新たな改善案を提案していくこと
  が重要なのです。

●上司の言うことを聞かなければならないことは、言うまでもありません。
  ですが、上司から言われた仕事だけしていては、ビジネス・センスを磨くことはできません。

●上司にほめられたからといって、あまり喜びすぎないほうがいいと思います。
  最近は、「ほめて育てる」と盛んに言われますが、私はあまり賛成できません。

 連合艦隊の山本五十六司令長官の有名な言葉に
  「やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば、人は動かじ」
  というものがあります。

 この言葉を知ったとき、私は、日本の軍隊のレベルは、あまり高いものではなかったのかな、
  と感じました。ほめる内容にもよると思いますが、ほめなければ動かないような部下を
  使っていては、戦争に勝てるはずはないという気がするからです。

●ビジネスをするときには、次のような正しい考え方を持つようにしてください。
  《与えられた条件の中で、知恵を絞って、工夫して、できることを一所懸命にやる》
  「与件」は、自分では変えられませんが、知恵を絞れば、できることは山のようにあるはずです。
 
●どんな場であれ、できることはあるはずです。
  「チャンスを与えられない」と嘆くよりも、与えられた条件の中で、自分にできる精一杯の
  努力をしてみましょう。
  そうすれば、実力は高まり、いずれはチャンスにも巡り会えるはずです。

●一般的なビジネスパーソンの場合は、地図は読めなくてもかまいませんが、そのかわりに
  決算書が読めることは必要条件です。決算書は会社の通信簿ですから、会社のどこが優れていて、
  どこに問題点があるのかということも見えてきます。
  (中略)
  よく「私は数字に弱いから」と言っている人がいますが、そのようなことを言っていたら、
  総合職であれば完全な落ちこぼれです。
  (中略)
  「数字に関心がない」というのは、すなわち「ビジネスに関心がない」ということです。

●もしあなたの上司が有能な人であれば、その仕事の方法を徹底的にパクりましょう。
  私は「徹底的にパクる」ことを「TTP」と呼んでいます。
  有能な人とは、実行力がある人です。物事を考え、それを具現化していくことに優れて いる人です。そのような人たちは、仕事を実行する上で、一定のパターンを持っています。
  「勝ちパターン」や「定石」と言ってもいいものです。
  自分で「勝ちパターン」を生み出すだけではなく、有能な上司の「勝ちパターン」をTTPしましょう。

●私は前の会社のときに、毎朝、会議をしていました。
  その会議を見学させてほしいという方がたくさんいたため、何かのお役に立てるかもしれないと思い、
  延べ一千人以上の方にお見せしました。
  見学者の中には、「これは吉越さんだからできるんですね」とか「吉越劇場ですね」と言って
  帰っていく方もいました。その時点で「ビジネスを改善していく意欲のない方だな」と感じました。
  仮に、トヨタ自動車の世界最先端の生産工場を見学させてもらって
  「これはトヨタさんだからできるんですね」と言って帰っていったら、それ以上の進歩はないでしょう。

●成果主義というのは、成果を出すためのものです。顧客満足度を低下させて成果が出るはずが
  ありません。「買って下さい」「買って下さい」と言って、押し売りのように接客して
  顧客満足度を下げてしまうことは、本来の成果主義の考え方とは違っています。
  成果を下げるやり方をしているのですから、成果主義にはなっていないのです。
  「お客さまに十分に説明するようになったら、顧客満足度が高まって売上が上がった」
  ということですが、こちらのほうがむしろ成果主義的な手法です。

●成果を出すためには、プロセスを改善すべきであると述べましたが、別の言い方をすれば、
  「高いアウトプットを出すためには、正しいインプットをしなければいけない」
  ということにもなります。

 何もインプットしなければ、アウトプットはゼロです。
  インプットを増やせば、それに応じて高いアウトプットが出てくるはずです。
  成果としてのアウトプットを追い求めるのではなく、インプットを充実させていく。
  そこに成功のカギがあるように思います。

 評論家の堺屋太一さんは、「六時間の睡眠、六時間の生活、六時間のインプット、六時間のアウトプット」
  と仰っておられるそうです。堺屋さんほどの人でも、一日に六時間のインプットの時間を作って
  いるのは、すごいことだと思いました。

●「成果」を出すことが、ビジネスパーソンにとっての最も重要なミッションです。
  成果を出すためには、着実に「実行」していくほかありません。

●最初から消費者の反応を見切って完璧な計画を作ることなどできません。
  また、これほど変化の激しい時代に、完璧な計画を作ろうとすること自体、そもそも意味のない
  ことです。計画はアバウトでいいですから、ともかく「実行」し、そこにこそ時間とコストと
  努力をかけていくことです。それがビジネスパーソンにとって、最も大切なことと言えるでしょう。

●問題解決とは、「的確に判断し、ねばり強く実行する」ことです。
  日本人が弱いのが、「実行」の部分です。「判断」の部分に力を入れすぎてしまって、
  「実行」にエネルギーが回らなくなってしまっています。

●経済財政大臣を務めた竹中平蔵氏は、政策には「ポリシー・トゥ・ヘルプ」と
  「ポリシー・トゥ・ソルブ」の二種類があると仰っていました。
  国民を助けるための政策が「ポリシー・トゥ・ヘルプ」、根本から問題を解決していくための政策が
  「ポリシー・トゥ・ソルブ」です。日本語で言えば、対症療法と根本的な治療ということでしょうか。

 会社に当てはめて言えば、「ポリシー・トゥ・ヘルプ」は、緊急対策です。
  問題が起こって燃えさかっている火を消すための対策が緊急対策です。
  (中略)
  緊急対策ばかりやっていますと、次にまた同じ問題が発生してきます。
  対策が終わったと思ったのに、また同じことが起こってしまうことがよくあります。
  ですから、緊急対策が終わったら、すぐに再発防止策を打って、問題を根本的に解決していかなければなりません。
  (中略)
  これが「ポリシー・トゥ・ソルブ」に該当するのだろうと思います。

●他部門との調整が必要で、多くの部門が利害関係を持っている問題に関しては、
  「総論賛成、各論反対」ということになりがちです。これでは、問題解決にはつながりません。
  ビジネスをするうえでは、最もダメなことです。
 
  どの部門に属していても、自分が属している部門の利害関係によって判断が左右されるようでは、
  ビジネスをするうえでの意識が低いと言えます。
  常に大きな視野を持って、「会社のために一番良い結論を出そう」と考えていく姿勢が必要です。

 小さな利害や私利私欲にこだわらずに大局的な見地から物事を見ていくには、先に述べた
  「常識力」が役に立ってきます。「常識力」は、健全で公平な視点から物事を見るために
  とても役に立ちます。
  (中略)
  グーグルの社是に「EVIL(邪悪)になってはいけない」とありますが、まさにそのレベルの
  話を言っているのです。

●お互いが共通の認識を持って、一つの方向に向かって進んでいるチームほど強いものはありません。
  会社の中に、そのような強いチームがいくつもあれば、会社は発展していきます。

●アメリカの陸軍士官学校「ウエストポイント」では、新入生は四つの言葉しか使ってはいけないそうです。
  「はい」
  「いいえ」
  「わかりません」
  「申し訳ありません」
  の四つです。
  これらの言葉だけを使って、会話をすることによって、フォロアーシップを身につけていくのだそうです。

●フォロワーシップを身につけておくことは、自分がリーダーになったときにも、とても役立ちます。
  フォロワーの気持ちがわからなければ、「行くぞ」と言ったときに、フォロワーがついてきてくれる
  リーダーになることはできないでしょう。

●リーダーは人を育てることが仕事だといわれます。
  ですが、私は、人は育てることはできないと考えています。
  人は、育てるものではなく、自分で育つものです。

●「水場に馬を連れて行くことはできる、でも、水を飲むのは馬である」
  という言葉を聞いたことがありますが、人を育てる際に、私はそれを実感しました。
  先ほど述べたように、人は育てるものではなく、育つものです。
  上司が部下を水場に連れて行くことはできますが、水を飲むかどうかは部下次第です。
  本来は、水場に連れて行くことすらおかしな話です。水場に連れて行って「ほら、飲みなさい」
  と言っているようでは、部下の能力は高まりません。
  「のどが渇いたら自分で水を飲みに行け」と言って、自分の力で水場を探させるくらいでないと
  ダメでしょう。匂いを嗅いで、自分で水場を探して、飲みにいける人が、これからのビジネスを
  担っていける人です。

●情報の共有化を徹底して、どんなことでも部下に情報を伝えていき、公平で、オープンで、透明性
  が高く、率直さを持った職場を作っていけば、部下が自己主張するようになるのは当然のことです。
  やるべきことが理解できて、部下が少しずつ育ってきた証拠です。

 ただし、会社の方針を逸脱したことを自己主張する部下がいたとしたら、その部下は優秀な部下とは
  言えません。会社がAというゴールに向かっているときに、「Aを目指すには、Bのやり方よりも、
  Cのやり方のほうがいい」と主張するのであればいいですが、
  「うちの会社はAではなく、Zを目指すべきだ」などと主張している人は、考え違いをしています。

 方針を決める会議であれば、異なる意見を主張してもかまいませんが、方針が決まった以上は、
  全員がその方針を達成するための方法を考えなければならないのです。

●新人のときにはスキルが低いことはやむを得ないことですが、意識が低い人は、今後改善させて
  いく保証は一切ありません。会社が社会人としての高い意識を身につけるまで面倒を見てあげる
  余裕はありませんから、早めに辞めてもらったほうがお互いのためではないかと思います。

●日本人に「仕事の対極にあるものは何ですか?」と聞くと、多くの人が「休み」と答えます。
  一方、ヨーロッパの人に「仕事の対極にあるものは?」と聞くと、多くの人が「遊び」と答えます。




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