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第116回 もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら ダイヤモンド社

■■ 所感 ■■

この本で、はじめて「マネージャー」と「マネジャー」が別のものだということを知りました。今までは呼び方が違うだけで、同じ意味だと思っていました。

読んで一番感じたことは、手前味噌ですが、ISKが使っている、マーケティング関連図は、ドラッカーの言っていることを図にした素晴らしいものなんだなということを感じました。(マーケティング関連図は、ISKのHPよりダウンロードすることができます
  http://ssl.action-compass.jp/isk/sample_tool/index.html)

マーケティング関連図では、「誰に」「何を」「どのようにして」「どう感じさせて」「どう供給するか」とありますが、特に”誰に””何を”…その重要性がこの本で書かれています。

誰に
●企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。 顧客である。顧客によって事業は定義される。(23頁)

何を
●あらゆる組織において、共通のものの見方、理解、方向づけ、努力を実現するには、
  「われわれの事業は何か。何であるべきか」を定義することが不可欠である。(22頁)
また、マネジメントということで、「事業は人なり」という言葉があるように、人をどう活かすか…そういう部分がなによりも企業として重要なのだということを感じさせられる本でした。

●人のマネジメントとは、人の強みを発揮させることである。人は弱い。悲しいほどに弱い。 問題を起こす。手続きや雑事を必要とする。人とは、費用であり、脅威である。
  しかし人は、これらのことのゆえ雇われるのではない。人が雇われるのは、強みのゆえであり 能力のゆえである。 組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。(80頁)

●成果とは打率である。弱みがないことを評価してはならない。そのようなことでは、意欲を失わせ、士気を損なう。人は優れているほど多くのまちがいをおかす。優れているほど新しいことを試みる。(145〜146頁)

朝礼コンサルタントとして仕事を行う上でも、弱みを消すことも必要だが、強みを活かすことのできる朝礼の構築を心掛けていきたいと思います。

また、ドキッとした言葉がありました。

●マーケティングだけでは企業としての成功はない。静的な経済には、企業は存在しえない。 そこに存在しうるものは、手数料をもらうだけのブローカーか、何の価値も生まない投機家である。企業が存在しうるのは、成長する経済のみである。あるいは少なくとも、変化を当然とする経済においてのみである。そして企業こそ、この成長と変化のための機関である。
この「企業が存在しうるのは、成長する経済のみである」と言う言葉にです。今は経済自体が成長していない状況ですのし、今後も”成長”するのかは…
ただ、変化していくことは間違いないと思いますので、変化の中で企業は存在していくのだと感じました。

元野球部としては、「そんなうまくいくわけないでしょう!」とフィクションにも関わらず突っ込みたくなりましたが…野球部がコンセプトを持って活動していたら…ちょっと面白いなと思います。

ドラッカーに触れるにはとてもわかりやすいし、読みやすい本だったように思います。
そして、こういうロングセラーになっているものは、色々なものに応用が可能なのだということを感じさせられました。

今後は2匹目のドジョウを狙って、カーネギーの「人を動かす」とか、そういうものを使っての本が出てくるかもしれないですね。




■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●野球部のマネージャーになったのもそうだった。「どうやったら野球部を甲子園に連れていけるか」と考える前に、まず、「野球部を甲子園に連れていく」と決めてしまった。 そして、そう決めたらもう考えるのをやめ、すぐ行動に移したのである。

●マネジャーの資質(中略)
  人を管理する能力、議長役や面接の能力を学ぶことはできる。管理体制、昇進制度、報奨制度を通じて人材開発に有効な方策を講ずることもできる。だがそれだけでは十分ではない。根本的な資質が必要である。真摯さである。(130頁)

●マネジャーの仕事は、体系的な分析の対象となる。
  マネジャーにできなければならないことは、そのほとんどが教わらなくとも学ぶことができる。しかし、学ぶことのできない資質、後天的に獲得することのできない資質、始めから身につけていなければならない資質が、一つだけある。才能ではない。真摯さである。(130頁)

●あらゆる組織において、共通のものの見方、理解、方向づけ、努力を実現するには、 「われわれの事業は何か。何であるべきか」を定義することが不可欠である。(22頁)

●自らの事業は何かを知ることほど、簡単でわかりきったことはないと思われるかもしれない。鉄鋼会社は鉄をつくり、鉄道会社は貨物と乗客を運び、保険会社は火災の危険を引き受け、銀行は金を貸す。しかし実際には、「われわれの事業は何か」との問いは、ほとんどの場合、答えることが難しい問題である。わかりきった答えが正しいことはほとんどない。(23頁)

●企業の目的と使命を定義するとき、出発点は一つしかない。顧客である。顧客によって事業は定義される。事業は、社名や定款や設立趣意書によってではなく、顧客が財やサービスを購入することにより満足させようとする欲求によって定義される。
顧客を満足させることこそ、企業の使命であり目的である。したがって、「われわれの事業は何か」との問いは、企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることができる。(23頁)

●したがって「顧客は誰か」との問いこそ、個々の事業の使命を定義するうえで、もっとも重要な問いである。(23〜24頁)

●1930年代の大恐慌のころ、修理工からスタートしてキャデラック事業部の経営を任されるにいたったドイツ生まれのニコラス・ドレイシュタットは、「われわれの競争相手はダイヤモンドやミンクのコートだ。顧客が購入するのは、輸送手段ではなくステータスだ」と言った。この答えが破産寸前のキャデラックを救った。わずか2,3年のうちに、あの大恐慌時代にもかかわらず、キャデラックは成長事業へと返信した。(25頁)

●「顧客が野球部に求めていたものは『感動』だったのよ!それは、親も、先生も、学校も、都も、高野連も、全国のファンも、そして私たち部員も、みんなそう!みんな、野球部に『感動』を求めているの!」
  (中略)
野球部のすべきことは、『顧客に感動を与えること』なんだ。『顧客に感動を与えるための組織』というのが、野球部の定義だったんだ!」

●企業の目的は、顧客の創造である。したがって、企業は二つの、そして二つだけの基本的な機能を持つ。それがマーケティングとイノベーションである。マーケティングとイノベーションだけが成果をもたらす。(16頁)

●これまでマーケティングは、販売に関する全職能の遂行を意味するにすぎなかった。 それではまだ販売である。われわれの製品からスタートしている。われわれは市場を探している。
  これに対し真のマーケティングは顧客からスタートする。すなわち現実、欲求、価値からスタートする。
  「われわれは何を売りたいか」ではなく、「顧客は何を買いたいか」を問う。
  「われわれの製品やサービスにできることはこれである」ではなく、
  「顧客が価値ありとし、必要とし、求めている満足がこれである」と言う。(17頁)

●働きがいを与えるには、仕事そのものに責任を持たせなければならない。そのためには、\源催な仕事、▲侫ードバック情報、7兮崖惱が不可欠である。(74頁)

●成長には準備が必要である。いつ機会が訪れるかは予測できない。準備しておかなければならない。準備ができていなければ、機会は去り、他所へ行く。(262頁)

●人のマネジメントとは、人の強みを発揮させることである。人は弱い。悲しいほどに弱い。問題を起こす。手続きや雑事を必要とする。人とは、費用であり、脅威である。しかし人は、これらのことのゆえ雇われるのではない。人が雇われるのは、強みのゆえであり能力のゆえである。組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。(80頁)

●自己目標管理の最大の利点は、自らの仕事ぶりをマネジメントできるようになることにある。自己管理は強い動機づけをもたらす。適当にこなすのではなく、最善を尽くす願望を起こさせる。(140頁)

●働きがいを与えるには、仕事そのものに責任を持たせなければならない。(74頁)

●マーケティングだけでは企業としての成功はない。静的な経済には、企業は存在しえない。そこに存在しうるものは、手数料をもらうだけのブローカーか、何の価値も生まない投機家である。企業が存在しうるのは、成長する経済のみである。あるいは少なくとも、変化を当然とする経済においてのみである。そして企業こそ、この成長と変化のための機関である。
  したがって企業の第二の機能は、イノベーションすなわち新しい満足を生み出すことである。
  経済的な財とサービスを供給するだけでなく、よりよく、より経済的な財とサービスを供給しなけばならない。企業そのものは、より大きくなる必要はないが、常によりよくならなければならない。(17〜18頁)

●イノベーションとは、科学や技術そのものではなく価値である。組織のなかではなく、組織の外にもたらす変化である。イノベーションの尺度は、外の世界への影響である。(266〜267頁)

●イノベーションの戦略は、既存のものはすべて陳腐化すると仮定する。
  (中略)
  イノベーションの戦略の第一歩は、古いもの、死につつあるもの、陳腐化したものを計画的かつ体系的に捨てることである。イノベーションを行う組織は、昨日を守るために時間と資源を使わない。昨日を捨ててこそ、資源、特に人材という貴重な資源を新しいもののために解放できる。(269頁)

●組織とは、個としての人間一人ひとりに対して、また社会を構成する一人ひとりに対して、
  何らかの貢献を行わせ、自己実現させるための手段である。(275〜276頁)

●あらゆる組織が、事なかれ主義の誘惑にさらされる。だが組織の健全さとは、高度の基準の要求である。自己目標管理が必要とされるのも、高度の基準が必要だからである。
  成果とは何かを理解しなければならない。成果とは百発百中のことではない。
  百発百中は曲芸である。成果とは長期のものである。
  すなわち、まちがいや失敗をしない者を信用してはならないということである。
  それは、見せかけか、無難なこと、下らないことにしか手をつけない者である。
 
  成果とは打率である。弱みがないことを評価してはならない。
  そのようなことでは、意欲を失わせ、士気を損なう。
人は優れているほど多くのまちがいをおかす。優れているほど新しいことを試みる。(145〜146頁)

●組織には、それ以下では存続できないという最小規模の限界が産業別、市場別にある。 逆に、それを超えると、いかにマネジメントしようとも繁栄を続けられなくなるという最大規模の限界がある。(236頁)

●市場において目指すべき地位は、最大ではなく最適である。(31頁)

●ともに働く者、特に部下に対しては、真摯であるかどうかは2、3週間でわかる。無知や無能、態度の悪さや頼りなさには、寛大たりうる。だが、真摯さの欠如は許さない。決して許さない。彼らはそのような者をマネジャーに選ぶことを許さない。(147頁)

●マネジャーたるものは、上は社長から下は職長や事務主任にいたるまで、明確な目標を必要とする。目標がなければ混乱する。目標は自ら率いる部門があげるべき成果を明らかにしなければならない。他部門の目標達成の助けとなるべき貢献を明らかにしなければならない。(139頁)

●組織構造は、組織のなかの人間や組織単位の関心を、努力ではなく成果に向けさせなければならない。
  成果こそ、すべての活動の目的である。
  (中略)
  成果よりも努力が重要であり、職人的な技能それ自体が目的であるかのごとき錯覚を生んではならない。
  仕事のためではなく成果のために働き、贅肉ではなく力をつけ、過去ではなく未来のために働く
  能力と意欲を生み出さなければならない。(200頁)


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