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第112回 『意思決定12の心得 −仕事を成長の糧とするために−』田坂 広志著 PHP文庫

■■ 所感 ■■

先日、とある場所にて田坂氏の講演を聴く機会に恵まれ。
初めて氏の話を聴きました。
話している内容は、すごく原理・原則の、シンプルな話でしたが、とても感動的で心に響く内容でした。

講話の中で少し紹介された本を早速購入し、読みました。

一番心に残ったことは、
「リーダーには直観力が必要」
そして、その直観力を磨くことは、「論理を究める」という、ある種の逆説の中にあるのだということでした。

考えて考えて、考え抜いたその先にこそ、ひらめき、直観力がある。

道元禅師の
「只管打坐」
も、坐禅そのものにもあるかもしれませんが、”ただひたすら”やり抜くことに直観力が磨かれるポイントがあるという言葉であり、「只管営業」など「只管●●」の意味を少し理解したような気がします。

理解しただけでなく、自分は
「只管朝礼」
にもっとならなくてはいけないと思います。

また、
『「論理的」であることが、かえって「説得力」を失わせることすらあることを知っているのではないでしょうか。』という言葉は、胸に刺さりました。

どうしても、キレイに、論理的に”まとめよう”と自分はしてしまうところがあります。色々な人に「感じない」「つまらない」と指摘を受けます。

「心理」に語りかけるというこがどういうことなのか、この本の説明を読んでは理解することはできませんでしたが、今後の課題…相手の心に響く話し方を追求してみたいと思いました。



■■ 心に残った箇所 -本書より抜粋- ■■

●そもそもマネジャーとは、
「なぜ、意思決定ができないのか?」という問いに直面したとき、
初めて真のマネジャーへと脱皮することができるからです。

●「意思決定」には三つの能力が必要であるということです。

第一は、理屈だけでは答えの出ない問題に、
正しい答えを見いだすための「直観力」です。
言い換えれば、「勘が鋭い」ということです。

第二は、組織内での合意を得て、
組織を動かしていくための「説得力」です。
言わば、「言葉に力がある」ということです。

第三は、意思決定に伴うリスクを取り、
その結果に責任を取る「責任力」です。
すなわち、「腹が据わっている」ということです。

このように、我々が「意思決定できるマネジャー」になるためには、「直観力」「説得力」「責任力」という三つの能力を身につけなければなりません。

●これからの時代には、革新的な商品の開発や、創造的な戦略の創出は、優れた一人のプロデューサーやマネジャーの直観力によって生み出される場合が増えていくのです。 そして、そのことは、裏返して言えば、多数の意見が正しさを保証しない場合が増えていくことを意味しているのです。

そのことを理解するならば、これからの時代のマネジャーは、その意思決定に際して、「メンバーの意見を聞いたうえで、多数の意見に従って意思決定を行う」というスタイルを安易にとるべきではありません。
それは、自分がリスクを取ることを避け、責任を回避するという意味では有効な方法ですが、こうしたスタイルからは、革新的な商品や創造的な戦略が生まれてこないからです。
従って、むしろ、これからの時代のマネジャーは、「メンバーの意見を聞いたうえで、自分の信念に従って意思決定を行う」というスタイルを心掛けていく必要があります。
●「リスク・ヘッジ」をするタイプのマネジャーが、日本の企業や組織には多いのです。
その結果、現在の日本企業においては、「社内評論家」は増えていますが、「企業変革家」が生まれてこない、という状況となっています。

●(将棋の大山名人が若手棋士たちが難しい詰め将棋をしている横を通りながら、数メートル歩く間に答えを出したことに対して…)

「大山先生。先生は、あの数メートルを歩む、たった数秒間に、あの何百通りの手を読まれたのですか?」これに対し、大山名人は答えたそうです。
「いや、手を読んだのではないよ。大局観だよ」
●一般に、直観力や洞察力、大局観を身につけるには、「感覚を磨く」ことが必要であると考えられていますが、そのためには、むしろ、「論理を究める」ことこそが王道なのです。
すなわち、真理は「逆説」のなかにあるのです。
(中略)
科学における歴史的発見の多くが、考えて、考えて、考え抜いた後の「智恵が尽きた」とでも言うべき精神状態のなかで生じています。
(中略)

京セラの名誉会長の稲盛和夫氏が、「狂の世界」の大切さを述べています。
すなわち、技術開発においても、狂人のごとく、考えて、考えて、考え抜き、
「人事を尽くした」とでも言うべき精神状態のなかで
革新的なブレークスルーが生じるのです。

●ビジネスマンが、職務における「経験」を「体験」にまで高め、直観力や洞察力を身につけていくためには、いったい、どうすればよいのでしょうか?
「反省」をすることです。我々は「経験」が与えられたとき、その経験を深く「反省」することによって、それを「体験」にまで高めることができるのです。

●どのような貴重な「経験」も、事前に何らかの仮説を持って臨まなければ、単なる「経験」に終わってしまいます。
しかし、逆に、いかに平凡に見える「経験」も、明確な仮説を持って臨み、その仮説の「反省」を行うならば、その平凡な「経験」は、貴重な「体験」へと高まっていくからです。
(中略)

プロフェッショナルの世界では、ある意味で「常識」なのです。例えば、将棋の世界では、対局終了後の「感想戦」というものがあります。
(中略)
プロ野球の世界では、「不世出の天才投手」の名をほしいままにした江夏豊投手も、登板した試合のピッチングについては、投げた球をすべて記録し、「反省」の材料にしていました。
●マネジャーが、会議に先立って「退路を断つ」ということを行っていないという過ちです。
要するに、「ものごとが決まらない会議」を見ていると、会議を主宰するマネジャーが、その会議を「ものごとを決めなくてもよい会議」にしてしまっているのです。

●非常に高度な直観力が求められる意思決定の局面において、最も大切なことは「いかなる選択肢を選ぶか」ではありません。最も大切なことは「いかなる心境で選ぶか」なのです。

●勝負ごとの世界には、「直観は過たない、過つのは判断である」という格言があります。
(中略)
あれこれと考える「判断」には、様々な「エゴ」が混入してくるからです。

●熟練のマネジャーは、「論理的」であるだけでは、決して「説得力」が得られないことを知っているからです。いや、逆に、「論理的」であることが、かえって「説得力」を失わせることすらあることを知っているのではないでしょうか。

●新規事業計画の最も重要な要素は、「計画」そのものではなく、その「計画」を立案し、実行する「人間」なのです。

●「説得力」を身につけるためには、どうすればよいのでしょうか?
それには、「論理」を語ることをやめることです。そして、「論理」を語るのではなく、「心理」に語りかけることです。自分の「論理」を中心に語るのではなく、相手の「心理」が理解しやすいように語ることです。

●「論理を語る」とは、「自分にとっての真実」を中心に語ることなのです。 これに対して
「心理に語りかける」とは、「その人にとっての真実」を考えながら語ることなのです。
●「信頼」とは、過去の「実績」があるかないかにかかわらぬ、その人間の持つ「人間力」そのものの世界である

●ビジネスの現場においては、「人間」こそが最大の「説得力」なのです。
(中略)
大切なのは、「何を語るか」ではありません。
大切なのは、「誰が語るか」なのです。
●人間や組織の持つ「リスク体質」というものは、必ずと言ってよいほど、その「仕事のスタイル」に表れます。
(中略)
部下の仕事の表面的な「成功」と「失敗」だけに目を奪われることなく、あくまでも「仕事の基本」を見つめる力です。

表面的な「成功」のなかにも、将来の「失敗」の芽が含まれています。表面的な「失敗」のなかにも、将来の「成功」の芽が含まれています。

それらを見抜く力を磨くことこそか、リスク・マネジメントの基本であると言えます。

●日本人の悪い癖(中略)
「原因を追究する」ということと、「責任を追究する」ということの混同

●「敗北した軍隊はよく学ぶ」と言いました。
それは真実です。しかし、正確に言うならば、「よく学ぶことのできる敗北」と「あまり学ぶことのできない敗北」があるのです。
そして、両者を分けるのは、実は、意思決定のスタイルです。前者は、「戦略が明確な意思決定」であり、後者は、「戦略が不明確な意思決定」です。

●「組織の成長」も、「人間の成長」も、多様な価値観が共存し、それらの価値観が互いに衝突する場において可能となるのです。
そした、そうした場を生み出すためにこそ、マネジャーは、自らの胸中にあるビジョンを、戦略を、戦術を、分かりやすい言葉にして、メンバーに語り続けなければならないのです。

●成功の体験から得られる「自信」が、人間の精神を成長させてくれることも事実です。また、失敗の体験から得られる「教訓」が、人間の精神を成長させてくれることも事実です。
しかし、大きなリスクと責任を背負い、予測できない未来に向かって、全身全霊を込めて意思決定をしていくという行為は、そうした成功や失敗の次元を超えて、人間の精神を鍛え、成長させてくれるのです。
●マネジメントにおける意思決定とは、多くの場合、「答えの無い問い」を問い続けるという行為に他ならないからです。
●マネジメントとは、もとより「深き矛盾」のなかにあるからです。いや、人生そのものが「永遠の矛盾」のなかにあると言ってよい。
そして、人間の精神とは、その矛盾と葛藤することによって、
鍛えられ、深まり、成長していくものだからです。
(中略)
「意思決定をする」ということは、決して「割り切る」ということではありません。

その「深き矛盾」をこころに把持したまま、自らの内なる声に導かれて「腹を定める」ということです。


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